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- Même problème
- Déjà posée plusieurs fois
- Pas sûr
Un leader est celui qui dit : "J'ai une échelle, nous allons grimper un mur et nous devons placer l'échelle à cet endroit précis car c'est le meilleur endroit." Le gestionnaire, quant à lui, veillera à ce que tout le monde monte dans l'échelle au bon moment et dans le bon ordre. Une expérience marquante que j'ai vécue à l'IMD m'a pris deux mois pour mettre en place une équipe qui a ensuite progressé, mais c'était un travail nécessaire. Pour donner un peu de contexte, quand je suis arrivée, l'équipe était quelque peu délaissée. C'était une équipe de sept personnes qui faisait un peu de tout et n'importe quoi : un peu de design, un peu d'UI, un peu d'UX, alors qu'elle était supposé être d'une équipe de designers UX. Ils avaient une manager qui n'était présente que de temps en temps (problèmes de santé), mais à mon avis, elle manquait également d'expérience en matière de gestion d'équipe. Ce que j'ai appris sur le terrain, c'est que le rôle du manager ou du leader est de protéger son équipe des influences extérieures et de sensibiliser à l'impact de son équipe à l'externe. Lorsque j'ai pris mes fonctions, j'ai cherché à comprendre le macrosystème dans lequel je m'insérais. Vous devez d'abord évaluer rapidement les flux de travail et la dynamique de l'équipe : Ensuite, vous prenez chaque personne individuellement et vous les laissez s'exprimer. Vous leur dites : "Je suis là, je ne connais rien. Expliquez-moi comment les choses fonctionnent." Il est important de se mettre dans une position de méconnaissance, ce qui est souvent le cas lorsque l'on arrive dans une entreprise, où l'on ne connaît pas la culture ni la manière dont les choses fonctionnent. L'objectif est d'évaluer deux choses : comment les gens travaillent dans l'écosystème global et comment ils travaillent ensemble. La dernière dimension qui est extrêmement importante, selon moi, est de comprendre ce que les gens attendent de leur travail. Sont-ils motivés par la passion, par l'argent ou par une absence d'alternative ? Une fois que vous avez compris tout cela, la prochaine étape est de communiquer. La communication est extrêmement importante. Vous ne devez jamais cacher à votre équipe ce que vous faites pour eux et ce que vous prévoyez de faire pour eux. Les considérations politiques au sein de l'écosystème ne sont pas leur préoccupation. Cependant, vous devez constamment communiquer avec eux sur les impacts et les changements à venir. Si nécessaire, replacez les membres de l'équipe là où ils seront heureux et épanouis. Je reviens souvent à l'idée des organigrammes, bien qu'ils aient leurs limites. En politique, les gens ont besoin d'organigrammes. Mais dans la réalité, lorsque vous travaillez au sein d'une entreprise ou d'une agence, vous ne devriez pas dire : "Voici ce que nous devons faire, je vais trouver quelqu'un pour le faire." Au contraire, vous devriez dire : "Qui dans mon équipe est capable de réaliser cela ?" Vous partez de l'intérieur et vous évaluez les compétences et les forces de votre équipe. Ensuite, vous pouvez positionner votre équipe en interne en disant : "Voici ce que mon équipe est capable de faire pour vous, et voici comment nous allons le faire." En adoptant cette approche, j'ai réussi à passer d'une équipe de sept personnes à une équipe de quatorze personnes en l'espace d'une année. J'ai réorganisé mon équipe UX en trois sections distinctes : Nous avons dû embaucher de nouvelles personnes car notre équipe était devenue très efficace dans la livraison de projets et nous avons commencé à recevoir de nombreuses demandes. Nous avons réalisé que nous avions d'excellents designers et que nous étions devenus très compétents, ce qui nous a permis de développer nos compétences. Beaucoup de managers et de leaders se concentrent souvent principalement sur la livraison des projets, mais il est essentiel de penser d'abord à l'équipe. Il vaut mieux travailler en priorité sur les personnes qui réaliseront la livraison plutôt que sur la livraison elle-même.
Il y a différentes manières d’approcher les ateliers, je change un peu chaque fois. Là, il faut générer une espèce d’approche plus TedTalk. « Ce sera fabuleux, que du wow ». Donc je sais faire, je me prépare bien la nuit d’avant parce que mon cerveau il doit être à fond. Il faut tout loader, comme un texte avant une pièce de théâtre. Il y a aussi des cultures avec lesquels tu peux mieux composer et où tu peux dire « Écoutez, moi je veux vous proposer un truc en 3 fois, donc on va mettre 2 semaines, après la deux,j ’aimerais beaucoup que vous dormiez un peu dessus. J’aimerais que la partie qui vienne de l’humain avec son imagination soit plus impliquée, plutôt que la partie « ordinateur » qui prend des décisions qui calculent, qui évalue, qui décide. C’est-à dire l’implémenteur” avec son goût pour l’action et la pensée convergente. C’est une femme fabuleuse avec qui j’ai eu la chance de bosser, Noell Dye. Qui un jour m’a dit: « Dans mes projets, il y a deux semaines où on ne fait rien. » Elle l’annonce clairement à ces clients. Ça fait partie de son process. Et académiquement ça tient, en gestion des processus créatifs, aussi. C’est une manière de prendre en compte la réalité neurologique, affective, psychologique de l’humain. Pas toujours compatible avec les logiques de chaînes d’assemblage productivistes du lean et du sprint. En fait, on n’aura pas d’idées avant deux semaines. C’est aussi ce qu’enseigne Van Patter, avec chez lui l’importance du sensemaking par rapport à la réponse créative. Plus un problème est complexe, plus il est important de prendre le temps de l’examiner et de le laisser nous influencer.
Le Covid m'a amené à changer mes livraisons. Le prototype du début, c'était un Kanban dans notion. Le client recevait un Kanban un peu comme une espèce de site web très visuel, un Pinterest avec un découpage de toutes les différentes sections. Mais c’est pas du tout assez accessible pour un client corporate qui n’a pas Notion, qui ne connaît pas le Kanban et qui n’a pas envie d’ouvrir et de fermer le truc. Donc très vite, j’ai pivoté sur Miro, et je me suis fabriqué petit à petit des gros building blocks, en vrai des datawalls. À partir de ça, tu peux tout fabriquer le reste : À la fin, quand j’ai livré, tu as un sprint qui est prêt. J’ai fabriqué des canevas qui permettent de framer tes grandes questions de recherche. Puis en fait tu vas aller chercher dans la recherche les briques dont tu as besoin pour fabriquer ton framing de recherche et ça te donne des grandes avenues dans lesquelles tu peux faire ton idéation. En fait, mon job to be done, je travaille dans le business de l’orientation. Non, non, non. Sherlock Holmes a besoin d'imagination pour faire des inférences, de l’inductif. On dit que l'imagination c’est breach the gap between the known and the unknown. C'est ça ma mission. Donc je veux fabriquer ce datawall qui ça être très riche et en plus, je rajoute des principles design qui sont propres à la recherche. Ce qui fait que je vais te donner toute une série d’équipements, d’instruments qui vont maintenant t’aider pour aller monter ta montagne et je t’ai envoyé sur la bonne piste, tu as ton matos et tu ne retrouves pas au point zéro à fabriquer ton sprint, où tu vas tu vas systématiquement sacrifier la profondeur de l'investigation à la justesse pour la vitesse et la visibilité.
Quand j’interviens avec mes clients, je demande toujours : La réponse est systématique, ah les 3 ! En fait, les trois sont toujours ensemble. Dans ce contexte, il y a un élément qui est toujours difficile à gérer, c'est la partie de la hiérarchie qui fait partie du projet, mais qui aimerait intervenir le plus tard possible. C'est le meilleur moyen que tout le monde soit déçu. Il faut trouver des moyens et c'est contextuel à chaque intervention, d'essayer d'avoir en tout cas des infos sur le contexte, des acteurs avec qui tu parles. Donc, en stratégie de design, on prend les briefs et les requêtes clients comme étant toujours une des composantes de l'information disponible. « One element in the knowledge space » comme dirait sans doute VanPatter. Et on va le challenger… Moi, je fais toujours des twins ethnography. Il me dit: « Tu peux éteindre l’enregistreur ? ». Et là je découvre ce qui se passe. Parfois même, il dit « Non, tu peux laisser, ... ». J’explique comment j'appréhende les entretiens pour obtenir ces choses-là. Les gens leurs font confiance parce qu’ils savent qu'elles, elles ne bullshit pas. Si tu veux que ça marche, tu fais comme elles disent ;) J’essaie aussi d’être le plus vague possible avant l’entretien, c’est parfois un petit mail qui dit “ ça sera anonyme.” Puis quand on commence je dis : “Voilà moi j’anonymise tout, je me fous de qui fait quoi, c’est un système qui me parle, 2 – vous pouvez voir mes notes 3- à tout moment, vous pouvez éditer ce que je vous ai dit et je vous l’enverrai” Comme sur le terrain quand tu prends une photo des gens, tu le leur donne après. (C’est important, le safety des gens qu’on interview.) Après je leur dit on vous envoie le transcript si vous voulez. Aujourd’hui, il n’y a jamais eu quelqu'un qui m'a demandé le transcript. Et on ne m’a jamais demandé d’éditer. Mais en faisant cela, tu crées un cadre dès le début. Quand j’allais interviewer les migrants, j’allais toujours regarder le village où ils sont nés, où ils ont grandi, en Google Earth tu zoomes. En fait, le participant rentre dans une relation où ce n’est plus une interview, on n’a pas l’impression que quand on lui pose une question, il doit gamberger, il s’agite.. . Tu peux en détendre l'ambiance. Ce n'est pas une enquête de police. Il ne faut jamais dire que ce n'est pas une enquête de police, il ne faut surtout pas. Donc de cette manière j'ai des gens qui me déballent des gros trucs durant les entretiens. Après, j'ai la réputation de ne pas faire de censure et de de ne pas bullshiter et d’être piquant dans ma manière de parler des problèmes. Ce qui fait que les gens me font confiance. Ils n’ont pas envie de jouer ave c moi. La double ethnographie permet de voir un peu comment tu compares l’interne et l’externe. En dessous de 12 entretiens ça ne sert à rien car je vais creuser des questions profondes. Des questions où il y a du change, de la stratégie et du design quand ils sont d’accord sur les 3 dimensions. Je creuse les représentations du futur : Je vends ces entretiens comme étant l’effet Ikéa, c'est-à-dire, il y a un vrai plus, c’est que ces stakeholders à qui on est allés poser des questions “Qu’est-ce que vous en pensez? “ Ils se sentent impliqués, du haut de leurs expériences et de leur compréhension des marchés et des différentes divisions. Ils ne sont pas dans une logique défensive ni de stratégie, ils sont vraiment là pour, je leur dis “C’est de l’outil collaboratif, j’ai besoin de votre point de vue, ça m’intéresse. “ Donc il y a une manière très participative de travailler. Après, je ne te cache pas que dans toutes les boites, si le CEO n’est pas respecté, admiré, considéré comme un bon capitaine, il n’y a rien qui fonctionne. Je faisais un truc quand je rencontrais les gens, je leur disais «Je vous demande de dessiner une pyramide à 3 couches » Par exemple, quand tu vas dans une entreprise, c’est bien de demander une salle d'interview où il y a un whiteboard. Très, très vite, tu veux commencer à suggérer “Dessine le moi”. Ça, ça aide vraiment beaucoup. Très vite, le stakeholder il peut prendre le stylo et te le dessiner ce dont il parle et tu vas vachement apprendre. C’est peut-être là où le designer en recherche, il est avantagé et que ça devient intéressant. Par exemple, j’ai 0% de mes clients qui ont été capables de me donner un org chart (Organigramme hiérarchique). En fait je pense que dans les entreprises il n’y en a plus. Parce que ça change tellement souvent. C'est tellement en mouvement.
Une fois lors d’un projet j’ai eu la mauvaise expérience d’être avec des stakeholders qui ne prenaient pas le temps de suivre le projet et d’intéragir. La feature team devait avancer, les designers devaient avancer, et il y avait d'autres personnes qui mettaient la pression pour que ça avance. Si l’on disait à quelqu’un : non je n’avance pas. Politiquement parlant, ça n’allait pas passer. Évidemment à la fin, on a eu le fameux : Donc au dernier moment : Si je devais éviter cette erreur de nouveau je ferais pro-activement ces actions pour me protéger: Comme ça, Si la personne au bout de 3 mois elle réapparaît alors qu’elle zappé tous les workshops et dit : “Ben c’est pas comme ça que je voyais les choses,” Tu peux répondre: “ Ben oui, mais nous on a avancé, tu peux voir sur tous les e-mails que je t’ai envoyés que je demande des créneaux donc maintenant le truc va sortir comme ça. S’il faut tout changer au dernier moment parce que tu es chief machin truc et que tu nous mets la pression, on va un petit peu changer la marge. “ Mais aussi ne pas avoir peur de dire : “C’est comme ça que ça va sortir ou alors ça ne sort pas, on annule le truc. Mais nous, nos horaires c’est 9-18h30, on ne travaille pas le week-end.” Bon là ce sont des conseils pour se protéger, mais il faut éviter d’en arriver là. Si une partie prenante n’a pas le temps il faut : Moi il y a aussi un truc qui, en même temps, qui va dans les conseils que j’aurai bien aimé recevoir, qui est totalement lié à ça, c’est qu’on n’a pas dans la majorité des écoles de design ou formations qu’on a eues, c’est la négociation et la communication. Comment tu fais pour communiquer, tout ce qui est assertivité, communication non violente, négociation. Je trouve que tout ça, c’est essentiel et dans ce genre de cas, tu sais comment être factuel et dire que : “Je comprends que tu ne sois pas satisfait, parce que ce n’étais pas ce que tu attendais, en revanche, comme tu peux le voir, il y a eu 8 mails de ma part et 4 Slack pour te demander des points que je n’ai pas eus, ou on avait besoin de ça pour avancer donc voilà maintenant l’état des choses. Comment peut-on faire toi et moi pour éviter que cela ne se reproduise la prochaine fois ?” Puis surtout, ne pas prendre les choses personnellement. Un conseil également que j’ai eu d’un pote qui m’a dit : “Le boulot, ce n’est que le boulot” Tu vois quand la personne en face elle a envie de continuer à monter les échelons, elle se met la pression, les meetings back to back, à travailler jusqu’à 23h, week-end machin et tout, c’est son truc. À un moment, si elle s’énerve cette personne là parce qu’un truc s’est mal passé, je pense qu’il y a cette histoire de cadrage encore. Bien se protéger au fur et à mesure. Donc si la personne fait du silence, nous on ne veut pas faire du silence, mais au contraire on continuer à faire du feed-back genre : “Tiens, voilà en fait sur tel projet, voilà où j’en suis.” La personne le sait et toi tu es protégé. Factuellement tu dis : “Moi, ça fait trois mois que je te parle, toi tu ne me réponds pas, donc voilà où on en est. “ Si la personne s’énerve ben tu vas le laisser s’énerver comme un spectacle finalement. Il faut être factuel et honnête et le truc avance tout seul. Je pense qu'il y a des solutions meilleures que celle là et je pense que des head of auraient des tricks très particuliers. (commentez si vous avez des REX) Je veux montrer qu’au bout d’un moment, il faut faire du bon boulot priorisé sur l’essentiel, prendre un peu de recul et se protéger avant tout.
Quel est le problème ? Cela peut sembler être une question banale, n'est-ce pas ? Cependant, il m'est souvent arrivé d'être confronté à des équipes qui venaient me voir avec un ticket de recherche sans objectif précis. Lorsque je leur demandais : "Quel est le problème ? Quelles sont les hypothèses de base ?" leur réponse était souvent : "Non, mais tu vas juste tester." Pourtant, je suis catégorique : "Je ne ferai rien tant que je n'aurai pas de problème clairement défini et d'hypothèse de base." Et très souvent, lorsque vous adoptez cette approche, cela les oblige à réfléchir et ils finissent par dire : "En fait, nous ne le testerons pas la semaine prochaine." Cela s'explique par le fait que nous ne savons même pas quel problème nous essayons de résoudre.Cela est particulièrement vrai dans le monde de l'entreprise, car les équipes ont besoin de prouver qu'elles progressent. Parfois, sous prétexte de livrer quelque chose rapidement, nous nous retrouvons à patauger dans la choucroute, sans avancer véritablement. Livrer une fonctionnalité simplement pour le plaisir de le faire n'est pas une approche agile, mais une perte de temps. Un autre aspect important est que nous ne nous ferons pas que des amis. En réalité, nous risquons de nous attirer beaucoup d'ennemis, car nous sommes là pour poser des questions qui dérangent. Au final, nous sommes plutôt ennuyeux, mais pour la bonne cause. Si vous pensez que vous pouvez maintenir des relations harmonieuses avec tout le monde, vous vous trompez. Si vous êtes bon dans votre recherche, vous poserez les questions qui dérangent. Cela ne plaira pas à tout le monde et vous aurez souvent des gens qui diront : "Elle pose encore des questions, mais nous avons déjà dépassé cette étape." Ces questions peuvent sembler illégitimes au premier abord, mais il est essentiel de les poser. Sinon, vous en souffrirez dans votre recherche, car vous serez obligé de revenir à la question initiale. Si vous ne parvenez pas à y répondre, vous serez bloqué.
Une autre erreur que j'ai commise dans ma carrière est d'avoir minimisé ma contribution à certains projets. Je n'ai pas clamé haut et fort que j'étais à l'origine de ceux-ci. En fin de compte, je n'ai pas reçu beaucoup de reconnaissance pour ces projets, à part de la part de personnes proches de moi dans l'entreprise. Au sein des équipes qui ont ensuite utilisé l'outil que nous avons créé, je n'ai pas eu l'impression d'être reconnue pour cela. Je mentionne cela, car à cette époque, les UX writers étaient moins bien rémunérés que les autres. Les choses ont beaucoup changé depuis, mais j'ai ressenti un manque de reconnaissance et, en même temps, je n'ai pas non plus beaucoup vanté mes réalisations. Malheureusement, dans ce type de structure, il est nécessaire de mettre en avant nos succès pour obtenir de la reconnaissance, et cela m'embête. Mais il faut se faire remarquer pour ne pas être invisible. En ce qui concerne la reconnaissance, mon conseil serait de bien documenter ce que vous faites, d'écrire l'histoire de vos projets. Prenez le temps de documenter les projets qui vous tiennent à cœur, ceux que vous trouvez intéressants. Parce qu'avec le temps, on oublie, on a du mal à se souvenir des différentes étapes, et il devient difficile de répondre à un manager qui demande ce que vous avez fait ces trois derniers mois. Une bonne documentation fournit une base solide pour justifier votre travail par la suite. Dans chaque entreprise, il y a un système de feedback, et la plupart du temps, nos managers ne sont pas du même domaine que nous et ne comprennent pas forcément les détails de notre travail. Une bonne documentation facilite les choses. Personnellement, j'aime tout ce qui est partagé. Je pense que cela a beaucoup de valeur. Il n'y a pas de secret professionnel dans notre métier (hors data confidentiel), car plus nous partageons, plus nous avançons, tout simplement. Il est donc essentiel de partager. Vous pouvez envoyer une newsletter à vos collègues une fois par mois, mais surtout documentez vos projets et partagez-les en interne. Si vous collaborez avec d'autres personnes, partagez avec elles, en particulier si elles ne sont pas du même domaine que vous. Cela peut les inspirer et ce projet peut prendre une autre dimension. Il y a une vie après. Ensemble, nous pouvons aller plus loin. Finalement, je trouve que c'est une bonne chose, car nous pouvons partager avec l'intention de collaborer, et cela nous donne également de la visibilité sans avoir l'impression de nous vanter pour obtenir une récompense. L'intention n'est pas la même, mais au final, la visibilité est créée. Donc, c'est une situation bénéfique. Dans l'UX writing, de nombreuses personnes disent : En racontant nos projets et en partageant davantage, cela contribue également à une meilleure compréhension de notre métier et de notre démarche.
Une question que je me pose souvent est : Il existe toujours une hiérarchie au sein des entreprises. Tes stakeholders sont également soumis à cette dynamique et devront rendre compte de tes résultats à une tierce personne. Il y a toujours quelqu'un qui peut être un frein, et c'est un aspect stratégique à prendre en compte. La politique joue un rôle important, car elle implique des rapports de force. Il est donc essentiel de comprendre quelles forces sont en jeu, qui influence qui. Dans ce contexte, il est judicieux d'essayer d'influencer les personnes influentes. Si tu identifies un influenceur majeur, il peut être utile de devenir son propre influenceur. Si ton principal stakeholder est soumis à l'influence d'une autre personne, tu auras bien plus de pouvoir en te rapprochant de cette dernière. Essayer de changer l'opinion du stakeholder directement peut souvent se solder par un échec, mais si tu parviens à influencer la personne qui l'inspire, qui guide sa réflexion ou ses décisions, tu as une véritable chance. Cela peut sembler évident, mais cela revient à comprendre la psychologie des utilisateurs. Tes stakeholders sont les utilisateurs de l'information, du pouvoir. Comprendre comment ils gèrent ce pouvoir t'aidera à avoir un meilleur impact. J e pense qu'il est important d'analyser comment et où ils s'informent, ainsi que leurs modes de communication. Certaines entreprises se prétendent très axées sur l'utilisateur et lancent des campagnes de communication, même si elles ne comprennent strictement rien au sujet. Si tu observes cette situation, c'est peut-être le moment de lancer ta propre campagne de communication, en recentrant tes efforts sur tes conclusions. Utilise le système, même s'il est biaisé, pour ramener l'attention sur ce qui aura le plus d'impact. Certaines personnes te diront : "Moi, je consulte seulement mes e-mails", tandis que d'autres préféreront un rapport. Dans mon expérience, j'ai essayé de mettre en place une campagne de communication en utilisant différents formats et canaux. Par exemple, notre wiki interne a été un échec total, car personne ne prenait le temps de le consulter. J'ai donc opté pour la création de blogs. Après chaque étude, je rédige des articles de blog contenant de courtes vidéos et des extraits de verbatim. Je les appelle les "nuggets de recherche utilisateurs". Ces contenus peuvent être consommés rapidement, sans effort de compréhension important. Ils comprennent des mots-clés et un titre accrocheur pour attirer l'attention, suivi de 3 à 4 points clés. Si les lecteurs souhaitent en savoir davantage, ils peuvent venir vers moi. Ces articles de blog ont généralement suffi à susciter l'intérêt des gens et à leur donner envie de dire : "Regardez, je suis vraiment centré sur l'utilisateur, j'ai compris ce qui se passe dans l'esprit de nos clients. Je suis au courant des activités de l'équipe produit et j'ai lu le dernier rapport sur nos tests utilisateurs." En réalité, tu leur donnes l'opportunité de s'informer et de se dire : "Ah oui, j'ai appris quelque chose ici. J'ai de quoi démontrer mes compétences et mes connaissances sur nos utilisateurs." Sans t'en rendre compte, tu as déjà réussi à leur faire comprendre l'importance de la recherche utilisateur. En fait, ma démarche consiste à faire du marketing pour ma recherche. Je la vends, je donne envie aux autres d'en savoir plus. Chaque entreprise a son propre moyen de communication et son style propre, donc ce qui fonctionne pour moi dans ce contexte peut ne pas fonctionner ailleurs. Tu peux également demander à l'équipe de design de créer des affiches, par exemple. J'ai vu certaines entreprises utiliser des QR codes dans les toilettes, qui renvoient vers le référentiel de recherche. Cela peut sembler un peu extrême, mais pourquoi pas si ça fonctionne ? Tu peux envisager des approches similaires à la cantine ou à la cafétéria, partout où les gens ont le temps d'ouvrir une page et de lire les actualités. J'ai également vu des petites gazettes numériques. Les possibilités sont nombreuses pour s'adapter au fonctionnement de ton entreprise.
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