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  • Collaboration UX - PM, jusqu'à où aller avec l'évangélisme ?
    Comme vous l'avez pu expérimenter tous sans doute, la maturité UX n'est pas pareille dans toutes les organisations, ni parmi les product managers d'une même organisation. Faire de l'UX c'est aussi choisir ses batailles et parfois vivre avec un cadre assez restraint. Bien qu'on est là pour mettre en question le scope de ce qui nous est demandé, jusqu'à où méner la bataille ? Je parle des cas où toute la feature a été pensée et budgettée, "il faut juste un petit design" pour passer en dev. Comment faire si on est mené à faire de la pédogagie en permanence, et comment savoir que c'est le moment d'arrêter la lutte ? (Question un peu réthorique mais un partage d'expériences m'intéresserait !)
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  • La liste de mes red flags en entretiens. Quand dire non et pourquoi !
    Le conseil que j'aurais aimé recevoir plus tôt est de vraiment comprendre et évaluer l'entreprise dans laquelle vous envisagez de travailler, quel que soit votre domaine d'intérêt ou votre profession. Cette prise de conscience a émergé au cours des dernières années, bien qu'elle ait commencé il y a une quinzaine d'années. Ces deux ou trois dernières années ont été particulièrement déterminantes pour moi. Dans la pratique, cela signifie ne pas se concentrer uniquement sur le prestige ou la renommée de l'entreprise. Il est essentiel d'approfondir et de se demander : "Est-ce que cette entreprise va réellement m'apporter quelque chose sur le plan humain et professionnel, dans ma carrière ?"  Un exemple concret : on m'a récemment proposé un poste de direction dans une agence réputée.  Après plusieurs entretiens et une réflexion approfondie, j'ai finalement décliné cette offre, même si elle aurait pu potentiellement changer le cours de ma carrière.  Il est crucial de ne pas choisir un poste uniquement en fonction de la notoriété de l'entreprise, du nom ou du salaire qui peut sembler attractif. Il faut aller au-delà de ces aspects et évaluer la culture d'entreprise ainsi que la manière de travailler. Par exemple, il est important de se demander si mes compétences seront correctement reconnues au sein de l'entreprise ou de l'agence.  Pour éviter de prendre des décisions "aveugles", je pose des questions sur la culture produit et la culture d'entreprise.  À mon stade de carrière, les questions relatives à l'organisation produit ne sont pas forcément les plus importantes.  En effet, il est possible de rapidement évaluer s'il existe une véritable culture de l'expérience utilisateur (UX) à l'intérieur de l'entreprise et de comprendre leur manière de travailler. Cela se reflète dans les projets qu'ils réalisent. On peut également obtenir des indications en posant des questions simples telles que : "Comment collaborez-vous avec les équipes de développement ?" En général, il est possible de déterminer rapidement si l'entreprise a une culture de l'agilité, de l'UX et de la recherche UX. Ensuite, il y a un deuxième niveau de questions axées sur l'équilibre entre la vie professionnelle et personnelle. Le premier conseil est de ne jamais poser ces questions aux ressources humaines, mais plutôt d'en discuter avec les personnes avec lesquelles vous allez travailler.  Demandez-leur de décrire une journée typique et à quelle heure ils terminent leur travail le soir, par exemple.  Lorsque j'ai refusé le poste précédemment mentionné, un élément m'a particulièrement interpellé. Il s'agissait d'un poste de co-direction avec deux autres directeurs. Durant les entretiens, j'ai observé que la femme semblait extrêmement stressée, au bord du burnout, tandis que son collègue était un véritable "workaholic".  Ce constat était un signal d'alerte pour moi, car il est difficile d'avoir trois personnes en co-direction, au même niveau, avec des approches du travail aussi divergentes : une personne obsédée par le travail une autre en proie au burnout  et une troisième qui par exemple, l'importance accordée à la distinction entre travail et vie privée.  Mon expérience m'a montré que ce genre de situation est très malsain, car cela commence petit à petit et glisse rapidement vers une surcharge de travail, créant ainsi un cercle vicieux. Lorsque vous écoutez attentivement lors des entretiens, vous pouvez déterminer la culture d'entreprise.  Malheureusement, ces petits détails sont souvent négligés lors de ces conversations. Il ne s'agit pas nécessairement de poser des questions précises, car vous devez adapter vos questions en fonction de la personne en face de vous. Dans mon cas, leurs réactions n'étaient pas mauvaises lors de l'entretien, mais j'ai pu ressentir une certaine urgence, une inquiétude.  C'est à ce moment-là que j'ai pu dire : "Non merci, ce n'est pas pour moi." Lors de l'entretien, les principaux signaux d'alerte concernant l'organisation des produits que je fuis sont liés à la structure.  Où se situe l'UX ?  À qui est-il rattaché ?  Quelle est son importance ?  Par exemple, si l'UX est intégré au département informatique (IT), c'est un signal rédhibitoire pour moi.  Le deuxième cas est lorsque l'UX est intégré au marketing. Cela pose moins problème, mais c'est tout de même embêtant.  Enfin, les flux de décision sont un autre aspect crucial.  Qui prend les décisions finales ?  C'est ce que l'on appelle la gouvernance, et vous devez poser des questions à ce sujet pour savoir qui valide, par exemple. Pour moi, ce sont les résultats de la recherche qui doivent être validés, et non pas le PDG ou le responsable hiérarchique.  Je reviens donc à la question fondamentale : "L'UX est-il réellement intégré et fait-il partie de la culture de l'entreprise ?" Lorsque l'UX est relégué au département informatique ou au marketing, j'ai eu moins de problèmes à travailler avec des personnes du service marketing qu'avec celles du service informatique. Les détails tels que les méthodologies utilisées, la qualité de la recherche effectuée, etc., sont des éléments qui peuvent être améliorés et sur lesquels les personnes sont prêtes à apprendre. Ce sont également des raisons pour lesquelles vous êtes embauché. En résumé, il est primordial de comprendre la culture et la manière de travailler d'une entreprise avant d'accepter un poste. Ne vous laissez pas séduire uniquement par la renommée de l'entreprise ou les avantages financiers. Posez des questions sur la culture d'entreprise, collaborez avec les personnes avec qui vous allez travailler, et soyez attentif aux signaux d'alerte concernant l'équilibre entre vie professionnelle et personnelle, ainsi que l'intégration de l'UX dans la structure de l'entreprise. En fin de compte, il est essentiel que l'UX fasse réellement partie de la culture de l'entreprise pour garantir une expérience de travail satisfaisante.
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  • Comment refuser lorsque tu as été recruté·e pour un boulot d’expliquer pourquoi tu as été recruté•e?

    Ce n'est pas possible de refuser complètement. Surtout que si on est complètement lucide, si tu es en CDI et qu'on te demande de faire ça au début de ton contrat et que tu refuses, tu mets un peu ta période d'essai en jeu. Il faut peut-être poser deux ou trois jalons et après dire "non, ce sujet-là, on l'a déjà couvert, on va arrêter de revenir en boucle là-dessus et puis on va avancer".  J'ai l'impression que c'est un piège dans lequel on est... Que ce soit les designers, les researchers et les UX writers. Les deux dernières catégories étant un peu plus dans ces problématiques là, mais en fait typiquement les devs, on ne leur demande jamais de prouver à quoi sert le code.
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  • L’illusion des raccourcis

    Il fut un temps où j'avais tendance à adopter un comportement qui finissait par me décevoir. J'avoue être parfois un peu flemmard. Bien que j'aime fournir les efforts nécessaires, il m'arrive parfois de chercher des raccourcis.

    Quand j'étais plus jeune, j'espérais trouver des astuces pour simplifier certaines choses. Je pensais qu'il y avait des raccourcis pour atteindre mes objectifs. Cela était étroitement lié à l'idée de patience. Mais j'ai rapidement appris à mes dépens qu'il n'y a pas de raccourcis.

    Parfois, il en existe, mais généralement, ils ont un coût caché. Ce coût n'est pas immédiatement perceptible.

    Au final, ce que tu penses économiser en termes d'efforts se transforme souvent en leçons que tu apprends plus tard. Tu réalises que ces efforts étaient nécessaires pour réellement avancer. Je ne veux pas être dogmatique, mais je pense qu'il y a une vertu dans les efforts que nécessitent certaines choses.

    Au début de ma carrière, je souhaitais avoir plus de responsabilités que ce qui m'était confié, car je pensais que c'était le seul moyen de faire ce que je voulais réellement faire.

    J'avais cette idée idéale selon laquelle si j'avais le pouvoir de décision, qui était lié à la responsabilité, je pourrais réaliser mes aspirations. Cependant, il est biaisé de penser que la responsabilité entraîne automatiquement le pouvoir de décision.

    Ce n'est pas toujours le cas. J'étais en quête de ce pouvoir de décision à travers la responsabilité. Cette impatience m'a poussé à parfois aller trop vite. À cette époque, je n'étais pas encore orienté vers la conception d'interfaces ou de solutions numériques, mais plutôt vers la conception de produits physiques et l'architecture. J'espérais pouvoir travailler rapidement sur des projets qui m'intéressaient, alors j'ai accepté de collaborer avec des personnes dans l'espoir d'acquérir cette capacité de prendre des décisions qui m'intéressaient.

    Finalement, cette volonté d'aller trop vite m'a mis en relation avec des personnes qui, rétrospectivement, n'étaient pas les plus fiables. Ce n'étaient pas des individus recommandables avec qui travailler.

    Ils avaient l'expérience de lancer de nombreux projets et initiatives pour collecter des fonds, mais ils ne parvenaient jamais à les concrétiser. Cela m'a placé dans des situations problématiques. Lorsque tu es jeune et étudiant, tu peux t'en sortir. Mais lorsque tu commences à te poser, à être en couple et à réfléchir à l'avenir, tu ne veux plus vivre ce genre de situations. Cela change ta perspective.

    Pendant de nombreuses années, j'ai également dirigé une agence de communication où j'acceptais des clients car leurs projets semblaient faciles à réaliser. Cependant, ces clients ne savaient pas toujours ce qu'ils voulaient, ce qui aboutissait à de nombreux allers-retours et à une course après les paiements.

    À ce moment-là, tu te demandes si tout cela en vaut réellement la peine. Qu'est-ce que cela t'a apporté ? Plus de problèmes que d'avantages, malheureusement.

    Finalement, tu apprends. Tu te rends compte que ce genre de situation n'est pas une bonne stratégie. Je vois maintenant que cette recherche de facilité, parfois associée à l'idée de prendre des décisions, s'est retournée contre moi.

    J'observe également cette erreur chez d'autres personnes plus jeunes dans la profession avec qui je discute. Je ressens l'impression qu'ils doivent faire ces erreurs eux-mêmes pour en tirer des enseignements réels. On peut dire ce que l'on veut, mais j'ai également reçu les mêmes avertissements et conseils. Malgré cela, j'ai agi selon ma propre vision. J'ai subi les conséquences nécessaires pour apprendre.

    Est-ce si grave que ça ? Parfois, cela peut être grave lorsque cela te met réellement dans une mauvaise situation. Je dirais que c'est dommage. Si c'est évitable, c'est vraiment regrettable. D'une certaine manière, tu apprends. Parfois, tu dois faire tes propres expériences pour comprendre ce qu'il faut faire et ne pas faire.

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  • Créer des espaces collaboratifs au-delà de vos outils.

    Lorsqu'il s'agit de créer du sens et de travailler sur des challenges, je pense que l'élément clé est de se créer un réseau de personnes avec lesquelles collaborer. Au-delà des outils, ce sont les relations interpersonnelles qui sont essentielles.

    Parfois, nous avons l'impression de ne pas avoir beaucoup de contrôle sur ce réseau, mais la meilleure façon de l'aborder, selon certaines approches du design, est de créer un espace propice à la collaboration.

    Cet espace de collaboration permet aux gens de poser des questions auxquelles ils n'oseraient pas normalement répondre. C'est un temps précieux pour partager des idées, des concepts et pour s'aligner sur les objectifs réels.

  • Cela peut être structuré, comme de nombreux outils de design ou d'innovation qui se concentrent sur des aspects concrets tels que des produits ou des indicateurs clés de performance.
  • Mais cela peut aussi être informel, avec une discussion libre pour donner du sens à un terme ou à une notion abstraite, sans nécessairement rechercher une définition absolue, mais plutôt une définition acceptée par toutes les parties impliquées dans un contexte donné.
  • Jongler entre ces deux aspects, à la fois formels et informels, permet de créer du sens.

    Un concept intéressant que j'aime utiliser est celui de voir les problématiques et les challenges comme des îles ou des archipels.

  • Les personnes impliquées dans ces îles sont celles qui sont directement confrontées aux problèmes que nous essayons de résoudre. Pour trouver les meilleures solutions, il ne suffit pas de se fier uniquement à un guide préexistant, mais de se tourner vers les personnes locales, celles qui connaissent le mieux la situation. Ils peuvent nous donner des conseils, des astuces et des informations spécifiques à leur contexte.
  • C'est pourquoi créer un réseau est si important, car ces personnes peuvent nous fournir des informations cachées que nous ne connaîtrions pas autrement. En tant que designers, en créant ce réseau, nous facilitons l'accès à la connaissance, ce qui nous permet de prendre de meilleures décisions et de concevoir de manière plus efficace. L'idée de l'île symbolise cette approche, en donnant une forme métaphorique à notre processus.

    Le sensemaking est un moyen de créer du sens et d'aligner les efforts vers une direction commune. Les objectifs viennent ensuite, une fois que nous avons pris les décisions liées à cette direction.

    Lorsque j'aborde un nouveau projet, je n'utilise pas encore d'outil spécifique, car j'arrive souvent au milieu de projets déjà en cours. Cependant, je suis conscient qu'il existe un réseau de personnes dans l'entreprise qui possède des connaissances que je n'ai pas au départ, et qui m'offrent cette opportunité d'accéder à ces informations.

    Il n'y a rien de révolutionnaire dans cette approche, c'est un peu comme réaliser une cartographie des parties prenantes.

    Lorsque nous arrivons quelque part, que ce soit dans une nouvelle entreprise ou au début d'un projet, nous avons accès à des personnes qui peuvent nous orienter et nous indiquer qui détient quelles connaissances dans le domaine sur lequel nous agissons.

    La différence avec le sensemaking et la cartographie des parties prenantes, c'est que cela va au-delà des personnes internes à l'organisation, cela peut également inclure des clients et d'autres parties prenantes externes.

    L'idée est de créer un espace commun, qu'il soit physique ou virtuel, où les gens se rencontrent régulièrement et échangent des informations. Au début, il peut y avoir de l'ambiguïté, mais au fur et à mesure, nous clarifions ce qui est flou et ce qui est clair.

  • L'idée est de formaliser uniquement ce qui est nécessaire pour progresser vers notre objectif.
  • Nous réalisons quels sujets sont les plus importants, et c'est à ce moment-là que nous utilisons des outils plus formels pour définir des objectifs concrets, tels que la création d'un produit.
  • Cependant, nous maintenons également un aspect informel, car la formalité peut biaiser notre approche et nous limiter à un seul type d'objectif sans savoir s'il est réellement adapté à notre contexte.

    Nous voulons créer un sens commun de la situation et des actions à entreprendre. Ensuite, nous mettons en place les actions nécessaires pour progresser dans cette direction.

    C'est là que nous utilisons des outils plus formels pour atteindre nos objectifs. Cependant, nous conservons une approche informelle pour tirer parti des avantages que seule une conversation autour d'une tasse de café peut offrir.

    Dans une cafétéria, nous en apprenons souvent bien plus sur un projet que ce qui est présenté lors d'une réunion officielle. L'aspect informel permet de véhiculer des informations précieuses que nous ne pourrions pas obtenir autrement.

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  • Curiosité et patience comme vertu en tant que professionnel

    J'ai réalisé que l'un des conseils qu'on m'a déjà donné, mais qui est difficile à entendre quand on débute, c'est d'être patient.

    C'est une qualité qui s'acquiert avec le temps, celle de savoir prendre son temps et comprendre que les choses arrivent à leur moment, pas nécessairement quand on les attend.

    Je sais que cela peut sembler vague et générique, mais je n'ai pas de conseil spécifique à donner, car j'ai toujours été curieux et je pense que c'est essentiel. Il est important en tant que designer de s'intéresser à d'autres domaines que le design, d'explorer ce qui se passe ailleurs et de voir comment cela peut enrichir notre propre travail.

    Personnellement, je suis un idéaliste qui a appris à être pragmatique. J'ai toujours eu cette volonté de faire les choses d'une certaine manière, en cherchant une certaine perfection ou du moins quelque chose qui s'en rapproche.

    Il y a une beauté dans cette tentative d'atteindre un idéal, et c'est ce qui me motive depuis le début. Cependant, j'ai aussi appris à être pragmatique et à comprendre ce que nous pouvons réellement accomplir en travaillant avec les autres. Cette compréhension pragmatique est le fruit de mon expérience sur le terrain, car j'ai réalisé que les choses prennent du temps et que chaque personne réagit différemment à ce que nous apportons.

    Au fil du temps, j'ai appris à semer des graines ici et là, et à voir ce qui en ressort vraiment. Cela me rapproche de l'idéal que je souhaite atteindre. J'ai appris à être patient, à comprendre qu'il n'y a pas de solution optimale ou de moyen parfait pour parvenir à quelque chose.

    L'essentiel est de s'engager dans le processus d'essayer, car c'est là que réside l'intérêt. Au début, j'avais du mal à comprendre pourquoi il était si difficile de concrétiser mes idées, malgré ma compréhension du travail d'équipe. Mais au fil du temps, ma patience et ma perception de la capacité des autres à assimiler l'information et à l'appliquer dans leur quotidien ont évolué.

    Ces qualités ne sont pas innées, mais elles se développent avec la pratique. On apprend à connaître les réactions des gens, leur façon d'absorber l'information, et cela varie énormément d'une entreprise à une autre, d'une équipe à une autre.

    Il n'y a pas de méthode universelle.

    Parfois, tout se passe naturellement avec une équipe. Les choses se mettent en place facilement et tout le monde est sur la même longueur d'onde. Dans certaines entreprises, des changements peuvent sembler évidents une fois qu'ils sont mis en place, et on n'a pas besoin d'en faire davantage. Cependant, il y a aussi des moments où des blocages surviennent, pour diverses raisons, justifiables ou non.

    Dans ces cas-là, semer des graines peut être une stratégie utile. On ne sait pas quand elles vont germer ni à quoi elles vont aboutir. Il est important de se rappeler que nous avons peu de contrôle sur le résultat final.

    Ce qui compte le plus, c'est de tendre vers une direction intéressante, de rester pragmatique.

    L'un des défis de la culture actuelle du design est que nous sommes si immergés dans nos processus et nos outils que nous oublions souvent de les contextualiser. Sur le papier, tout semble évident. Les processus et les outils du design nous semblent évidents.

    Mais la réalité du terrain et des autres personnes avec lesquelles nous travaillons est différente. Chacun a ses propres objectifs, impératifs et méthodes. C'est là que la curiosité joue un rôle important. En s'intéressant à d'autres domaines que le design, en sortant de notre bulle, nous prenons du recul et nous comprenons mieux les autres. Nous sommes conscients de leurs impératifs et de leurs processus, et de l'importance que cela revêt pour eux.

    Ce n'est pas seulement une question d'humilité, mais aussi de chercher à partager quelque chose de commun. Lorsque nous parvenons à créer du sens ensemble, nous sommes tous gagnants, car nous avons tous appris des choses que nous ne connaissions pas auparavant.

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  • Poussez à l’embauche de collègue dans vos équipes. N’essayez pas de tenir la baraque seul.e
    Une erreur que j’ai faite c'est de ne pas pousser à l'embauche. Que ce soit en tant que manager ou en tant que designer. En début de carrière il m’est souvent arrivé de ne pas pousser à l'embauche de plus de designers. Spécialement lorsque j'étais la première designer d'une startup.   Je pensais que proposer cela était une marque de faiblesse. En réalité, c’est tout l’inverse !  Je pensais que c’était l'opportunité de montrer que j'étais capable de prendre sous ma responsabilité plus de projets, de faire encore plus. Et c’était surtout, il faut l’admettre, une manière de rester dans le contrôle.  Je m’explique : Lorsque l’on est tout seul, on arrive à gérer son rythme, son emploi du temps jusqu’à être sous l’eau. Et ce n’est qu’à ce moment-là que l’entreprise prend la décision d’embaucher.  Entre le temps de l’annonce et l’embauche (il faut en moyenne 3-6 mois) c’est déjà trop tard en terme de charge de travail. Tu prends la surcharge entre temps, tu grinces des dents en espérant que cela s’améliore.  Le conseil que je donnerai, (et que dorénavant je m'applique à moi-même)... c'est d'embaucher avant d'en avoir besoin.  Pour cela, je track le temps passé sur les différents projets que j’entreprends et lorsque je commence à me rapprocher de 100% de mon temps sur des sujets sans avoir la possibilité de dégager plus de temps pour d’autres activités comme la recherche exploratoire, je me dis  "Il faut que tu embauches ! " .  Ou il faut que je pousse à l'embauche, en disant qu'il nous faut un collaborateur de plus sur tel ou tel sujet et surtout d'expliquer pourquoi ! Il faut bien expliquer pourquoi tu as besoin de quelqu'un, et non pas juste signifier un besoin.  Sinon, on peut se demander : Pourquoi tu n'as plus le temps ? Comment tu rationalises ce temps ?  Quel est ton ratio sur chaque projet ? Quel impact positif cela peut-il avoir sur la boite ?  C'est la meilleure manière de s'aider soi-même et d'aider la boite. Pour “comptabiliser” le temps, ce que je fais, c 'est que je me donne des ratios de temps que je devrais passer sur certaines activités afin d’assurer une qualité de projet finale.  Par exemple, la research est un élément hyper important pour moi, mais que je vais avoir tendance à déprioriser parce qu'il faut livrer tel ou tel projet...  Je me suis toujours dit:   " Il me faut 20% de mon temps, en research” (et c'est beaucoup 20%...) Quand je n'arrivais pas à atteindre ce quota, j'en constatais les impacts en interne. On n'arrivait pas à comprendre cette problématique On n'arrivait pas à valider cette hypothèse On pourrait aller plus vite sur cette fonctionnalité-là etc.  Lorsque tu décortiques tes activités en % de ton temps et tu lie ça aux résultats que cela produites personnes comprennent naturellement pourquoi tu as besoin de plus de gens et sur quels sujets.
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  • Se protéger et rester factuel avec les parties prenantes qui n'ont pas le temps !

    Une fois lors d’un projet j’ai eu la mauvaise expérience d’être avec des stakeholders qui ne prenaient pas le temps de suivre le projet et d’intéragir.

    La feature team devait avancer, les designers devaient avancer, et il y avait d'autres personnes qui mettaient la pression pour que ça avance.

    Si l’on disait à quelqu’un : non je n’avance pas. Politiquement parlant, ça n’allait pas passer. 

    Évidemment à la fin, on a eu le fameux : 

  • “Ah, mais c’est pas comme ça que je voyais le truc.” 

    Donc au dernier moment :

  • “Ça il faut changer, comme ci, ça il faut changer comme ça.”

    Si je devais éviter cette erreur de nouveau je ferais pro-activement ces actions pour me protéger:

  • Communiquer ce qu’on a compris du brief, s’assurer que notre compréhension est bien en phase avec le brief initial, s’assurer que ce brief a du sens point de vue du design et qu’il est en phase avec notre stratégie design.
  • Parler surtout aux autres qui ont aussi des communications avec ces stakeholders, soit les dev qui ont probablement aussi eu une redescente de besoins, les PO, les PM et les autres designers. 
  • Se construire ainsi aussi une représentation de: Qu’est-ce qui est attendu des personnes qui sont dans l’équipe. ?
  • Puis avancer, tenir la personne au courant régulièrement : 
  • Voilà où on en est
  • voilà où je suis
  • voilà ce que je fais
  • voilà où je vais
  • voilà le next step. 
  • Et toujours poser la question, j’ai besoin qu’on se voit. 

    Comme ça, Si la personne au bout de 3 mois elle réapparaît alors qu’elle zappé tous les workshops et dit :

    “Ben c’est pas comme ça que je voyais les choses,” 

    Tu peux répondre:

    “ Ben oui, mais nous on a avancé, tu peux voir sur tous les e-mails que je t’ai envoyés que je demande des créneaux donc maintenant le truc va sortir comme ça. S’il faut tout changer au dernier moment parce que tu es chief machin truc et que tu nous mets la pression, on va un petit peu changer la marge. “

    Mais aussi ne pas avoir peur de dire : 

    “C’est comme ça que ça va sortir ou alors ça ne sort pas, on annule le truc. Mais nous, nos horaires c’est 9-18h30, on ne travaille pas le week-end.”

    Bon là ce sont des conseils pour se protéger, mais il faut éviter d’en arriver là.

    Si une partie prenante n’a pas le temps il faut :

  • La tenir informée de l’avancée
  • Lui rappeler ses engagements, ses responsabilités, l’inviter aux workshops,
  • S’assurer avec des communications concises qu’elle a tout ce qui lui faut pour savoir où on en est.

    Moi il y a aussi un truc qui, en même temps, qui va dans les conseils que j’aurai bien aimé recevoir, qui est totalement lié à ça, c’est qu’on n’a pas dans la majorité des écoles de design ou formations qu’on a eues, c’est la négociation et la communication. 

    Comment tu fais pour communiquer, tout ce qui est assertivité, communication non violente, négociation. 

    Je trouve que tout ça, c’est essentiel et dans ce genre de cas, tu sais comment être factuel et dire que : 

    “Je comprends que tu ne sois pas satisfait, parce que ce n’étais pas ce que tu attendais, en revanche, comme tu peux le voir, il y a eu 8 mails de ma part et 4 Slack pour te demander des points que je n’ai pas eus, ou on avait besoin de ça pour avancer donc voilà maintenant l’état des choses. Comment peut-on faire toi et moi pour éviter que cela ne se reproduise la prochaine fois ?” 

    Puis surtout, ne pas prendre les choses personnellement.

    Un conseil également que j’ai eu d’un pote qui m’a dit : 

    “Le boulot, ce n’est que le boulot 

    Tu vois quand la personne en face elle a envie de continuer à monter les échelons, elle se met la pression, les meetings back to back, à travailler jusqu’à 23h, week-end machin et tout, c’est son truc. 

    À un moment, si elle s’énerve cette personne là parce qu’un truc s’est mal passé, je pense qu’il y a cette histoire de cadrage encore. Bien se protéger au fur et à mesure. 

    Donc si la personne fait du silence, nous on ne veut pas faire du silence, mais au contraire on continuer à faire du feed-back genre : 

    “Tiens, voilà en fait sur tel projet, voilà où j’en suis.” 

    La personne le sait et toi tu es protégé. Factuellement tu dis : 

    “Moi, ça fait trois mois que je te parle, toi tu ne me réponds pas, donc voilà où on en est. “ 

    Si la personne s’énerve ben tu vas le laisser s’énerver comme un spectacle finalement. Il faut être factuel et honnête et le truc avance tout seul.

    Je pense qu'il y a des solutions meilleures que celle là et je pense que des head of auraient des tricks très particuliers. (commentez si vous avez des REX)

    Je veux montrer qu’au bout d’un moment, il faut faire du bon boulot priorisé sur l’essentiel, prendre un peu de recul et se protéger avant tout.

  • David Jeanne · Senior Lead Designer · il y a 11 mois
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  • Pour bien prioriser, il faut comprendre qui veut quoi

    Un deuxième conseil que j’aurais aimé que l’on me donne c’est de bien comprendre qui veut quoi autour de moi dans les personnes avec qui je bosse. 

    Par exemple, les autres leads , la boîte, mes designers: qui a besoin de quoi ? 

    Là où je priorise et là où je vois les pourcentages d’efforts à mettre, c’est en fonction de qu’est-ce que ces personnes veulent, et de quoi ils ont besoin. 

    Ainsi que de mon côté, ma team, moi personnellement, et le design: 

  • Quelles sont nos priorités ? 
  • Quelles est notre vision et nos ambitions ?
  • Je ne me focalise que là-dessus. 

    Si c'est un livrable sur un benchmark stratégique ou sur un atelier d’idéation qui va nous ouvrir la stratégie d’un produit, on peut sortir avec énormément d’idées et énormément d’insights. 

    Au lieu d’être exhaustif, je vais me dire : 

  • Les personnes avec qui on a mis en place ce job, eux, de quoi ils avaient besoin ? 
  • Quel était leur objectif ? 
  • Quelles étaient les objectifs de ce workshop ? 
  • Moi en tant que designer et lead, qu’est-ce que je veux communiquer comme image ? 

    Et en fait je ne me focalise que là-dessus, et je me rends compte qu’il y a énormément de petites choses où j’aurai pu me dire : 

    “Ça peut éventuellement être super intéressant, et ben je le zappe. Si ça peut juste être “éventuellement” intéressant, c’est que ce n'est pas dans un des objectifs de ces personnes, donc je ne vais pas perdre de temps là-dessus.” 

    Finalement, ça permet de passer un gros coup de râteau sur pas mal de choses. 

    Donc je fais un peu aussi de mapping interne: 

  • Qui est impliqué ?
  • Qu’est-ce qui est important pour eux ?
  • Qu’est-ce qui est important pour moi ? et je me focalise vraiment là-dessus. 

    Surtout, là où avant j’aurai pu me dire : Je vais présenter un truc bien abouti, je me rends compte que ça me desservait énormément de le faire.  Car présenter quelque chose de final à quelqu’un qui attend du collaboratif ça n’encourage pas la discussion. La personne n’a plus rien à dire, on passe à côté des échanges et de l’intelligence collective.

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  • Prenez le temps d’expliquer la démarche en profondeur.
    L’une des erreurs que j’ai commises dans ma carrière, c'est de ne pas savoir amener la mission aux clients.  Avec du recul, je pense que je faisais uniquement cette erreur au début de ma carrière car je ne participais pas à l'aspect commercial. Je pense que dans le fond, je me disais que ces éléments avaient été discutés en amont, mais les interlocuteurs changent entre deux... Ce n’était pas du tout le cas.  En effet, quand on est jeune, on a tendance à vouloir juste se concentrer sur ses tâches sans faire de liens avec d’autres membres de l’équipe et sans se mettre dans une position où il faut cadrer la mission.  Je pense que cette méthode de travail marche encore moins aujourd'hui qu'elle marchait il y à quelques années.  Aujourd’hui, on s’attend à ce que tu sois capable de débloquer les situations et de trouver des solutions. Donc les enjeux sont plus forts et l’attente des clients est encore plus pesante.  Si on arrive la fleur au fusil, sans comprendre le blocage et sans comprendre ce qu’on va apporter, alors on est certain que le projet coincera quelque part.  L’un des exemples qui me vient à l’esprit est la fois où j’ai travaillé sur la refonte de maquettes pour des médecins.  Pour être plus précis, je n'étais pas très bon au départ sur la conduite du changement, car j'étais focalisé sur la plus value de la nouvelle interface (sans forcément oublier ce qui marchait bien sur le produit actuel). Ce que j'avais clairement sous estimé, c'est les personnes qui se sont investi pour apprendre à utiliser l'ancienne version + les demandes d'évolutions acquises etc. Mais une chose est sûre, même après des années d’expérience, je commets encore des erreurs. Récemment, j’ai eu un client qui est venu chez nous, après avoir fait une première tentative de conception avec une autre agence. Mon erreur était de ne pas me méfier et de ne pas me demander pourquoi ça n’avais pas marché avec l’autre prestataire.  Avec du recul, je pense que quand on enchaine les missions qui se passent bien et les réussites, on baisse notre vigilance aussi... Bon je nuancerai un petit peu, je dirais que ce n'est pas totalement la faute du prestataire et que le client avait également sa petite responsabilité. Même si aujourd’hui je travaille encore avec ce client, cela a nécessité beaucoup de réajustement et de travail supplémentaire, car je n’avais pas été vigilant au début de l’engagement.
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  • Un conseil à moi même: Mieux prendre le temps dans le cadrage au début d'un projet.
    Un conseil que j’aurais voulu avoir au tout début de ma carrière est de prendre le temps, de savoir prendre le temps dans un démarrage de projet, produit ou toute problématique. On est toujours dans une course au livrables, au rythme des plannings, des contraintes... et on ne travaille pas forcément bien comme ça ! Le risque est de traiter la mauvaise problématique ! Finalement, on peut prendre son temps, c'est même mieux. C'est juste une question d’approche, de communication, une manière d'aborder les choses différemment et de mieux les cadrer. Il faut prendre le temps de parler de la bonne problématique et non du livrable final ! Ce n'est pas toujours évident parce que les parties prenantes ont besoin de voir des choses notamment en phase de recherche. Ce n'est pas tout de suite palpable ce que l'on fait en tant que ‘UX Researcher’ donc il faut rassurer ! surtout dans le cadre d’une organisation qui n’a pas l’habitude de ce type d’approche ou de méthodologies. Il faut prendre le soin de communiquer Les différentes étapes de nos activités et le pourquoi de celles-ci Qui l’on va intégrer et pourquoi Ce que ça nécessite comme niveau d'investissement (temps, ressources, etc.)  Je prends le temps de partager cette vision dès le départ, pour ne pas créer un effet déceptif et donner des points d’étapes pour échanger sur les apprentissages… même si ça reste sur du court terme et assez spécifique il faut le faire, sur du long terme le partage de vision peut-être beaucoup plus macro. J'ai une expérience avec ce cas récemment où l'on m’a demandé pourquoi je commençais par traiter ce point alors que leur objectif premier était autre, notamment pour ce projet, l’objectif premier de mes commanditaires était de fournir une GED (outil de gestion documentaire) aux collaborateurs. Comme on manque d'apprentissage et d'expérience sur cette partie GED , et que l’identification des problèmes auxquels nous voulions résoudre n’était pas claire, j’ai proposé de commencer plutôt par un pilote sur lequel nous pourrions apprendre des usages et des problématiques que rencontrent l’utilisateur ; ça reste un produit utilisable sur lequel nous pourrions en récolter au fur et à mesure des données qui seront essentielles pour la bonne évolution du produit qu’ils souhaitent déployer.  Comme ce type de livrable (le pilote) ne répondait pas suffisamment à un produit fini, il a été difficile de le faire accepter par l’ensemble des parties prenantes. C'était une approche nouvelle et ce n'était pas évident, ce n'était pas ce qu'ils avaient en tête. Donc, forcément, il y a plus de discussions et il faut réussir à expliquer pourquoi on fait ça, avec les bons arguments qui feront ‘écho’ aux problèmes qu’ils essaient de résoudre. Je prends donc le temps d'expliquer et je me suis rendu compte que la répétition était importante pour un apprentissage de l’approche également. Je vais jusqu'à une Roadmap du projet, une vraie vision, ce que l'on va faire, des personnes qu'on va impliquer et des ressources dont j'ai besoin. Ça passe évidemment par le budget, la validation juridique, la logistique (réservation de salles, outils et licences, etc.)
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  • Comment je communique avec les stakeholders d'un projet.
    Les stakeholders, ces personnes essentielles à la compréhension du projet, de ses besoins et de sa réussite, jouent un rôle crucial. Une relation harmonieuse avec toutes les parties prenantes est la clé pour assurer la qualité du produit final et maintenir une équipe soudée. La communication est le secret de cette bonne entente. Il est primordial d'apprendre à écouter et à s'exprimer lorsque les conditions nécessaires pour livrer le produit final ne sont pas réunies. Dans chaque projet, je veille à ce que les stakeholders expriment clairement leurs attentes et leurs préférences sur la manière dont les choses doivent être réalisées. Ensuite, il m'incombe d'évaluer ce qui est réalisable et ce qui ne l'est pas. Il est donc crucial de pouvoir argumenter mes positions. J'apprécie également l'envoi régulier de messages pour tenir les stakeholders informés de l'avancement et des décisions prises. Il est important de maintenir une communication écrite tout au long du projet, afin de pouvoir y revenir si des changements surviennent et remettent en question les décisions antérieures. Dans tous les cas, il est préférable d'avoir une communication trop abondante plutôt qu'un manque de communication.
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  • De l'importance de ne pas se focaliser à changer les choses en interne.
    Nous avons tous cette envie profonde de changer le monde et de nous affirmer dans notre domaine d'expertise. En tant que freelance, j'ai découvert une chose importante : il est essentiel de limiter le temps et l'énergie que nous investissons dans la tentative de changer les choses de l'intérieur. Il y a une limite où nos efforts deviennent contre-productifs et génèrent plus d'anxiété que d'excitation. En changeant régulièrement d'environnement professionnel, je parviens à conserver mon enthousiasme. Cependant, c'est souvent difficile pour les équipes internes qui font face quotidiennement aux contraintes d'une structure qui évolue trop lentement, voire pas du tout. Cette approche présente trois avantages majeurs : Je peux me concentrer pleinement sur mon travail Préserver ma santé mentale Avoir plus d'énergie pour défendre mes choix de conception, m'assurant ainsi de livrer ce qui est véritablement bénéfique pour les utilisateurs, et non seulement pour le client ou le mandataire
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  • Reflexion sur la notion de qualité dans notre travail.
    Un service ou un produit de qualité est généralement défini comme une entité répondant aux besoins exprimés. Cependant, à mes yeux, la qualité dépasse largement cette simple définition présente dans les dictionnaires. La qualité d'un travail livré témoigne de notre engagement et de notre investissement personnel. En tant que freelance, la qualité a toujours revêtu une grande importance pour moi, car c'est grâce à elle que je me distingue dans mon domaine. En y mettant notre propre essence, nous parvenons à garantir une qualité qui nous est propre, faisant ainsi de cette notion quelque chose de véritablement personnel. Toutefois, il est crucial de reconnaître que dans notre quête de qualité, ce que nous imaginons et développons comme produit final peut parfois ne pas être pleinement pris en compte, surtout lorsque nous ne sommes pas les décideurs ultimes. Étant donné que la vision du client peut différer de la nôtre, il est essentiel de lui communiquer nos exigences afin d'aligner au mieux sa perception et la nôtre. Ainsi, nous créons une base solide pour une collaboration harmonieuse et une satisfaction mutuelle.
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  • Apprendre à savoir dire non comme Freelance
    Après des années en tant que freelance, j'ai rapidement compris l'importance de savoir dire "non". Je dois avouer que lorsque l'on est salarié, il est souvent difficile d'exprimer un refus, car on fait partie d'une structure hiérarchique où il est parfois compliqué de créer une contradiction. Cependant, en tant que freelance, savoir dire "non" est une compétence essentielle à maîtriser.  Toutefois, il y a une différence entre oser dire non et savoir dire non. Oser dire non signifie dépasser la peur de décevoir le client et de ne pas exprimer de refus.  En revanche, savoir dire non, c'est savoir expliquer pourquoi. Il ne suffit pas de simplement refuser, il faut être en mesure de convaincre le client ou le partenaire que c'est la bonne décision. Parfois, dire non est lié à la direction que prend le projet. Lorsque celui-ci ne correspond plus à mes valeurs ou qu'il compromet la qualité du travail que je peux fournir. Je tiens également à souligner que si, pour une quelconque raison, vous décidez de rompre un accord déjà signé, c'est-à-dire d'exprimer votre refus après avoir accepté de travailler sur le projet, il est important d'être direct et honnête.  Expliquez clairement qu'il vous est désormais impossible de livrer le travail dans les conditions initialement convenues. Dans de tels cas, je recommande de trouver quelqu'un qui puisse prendre ma place afin de faciliter la transition.
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  • Quand savoir dire non à un client et refuser une mission
    Cela m’est rarement arrivé, de dire à un client “Je ne préfère pas qu’on y aille”. Avec l'expérience, je me l’autorise de plus en plus pour la simple et bonne raison que je sais que je ne vais pas pouvoir faire tout ce que je veux faire, et livrer dans les bonnes conditions. C’est le genre de situation où l’on va tous les deux être déçu. Le client sera déçu, et moi je serais déçu, car je n’aurais pas pu livrer comme je le désirais, et en utilisant les méthodes qui me paraissaient les plus appropriées. Pour repérer ce genre de situation, j’ai créé ma checklist de cadrage, qui est absolument primordiale dans mon processus en tant que freelance. J’essaie de savoir: Quels sont les critères de succès sur lesquels je vais être évalué ? Qu’est-ce qui dira si le projet est un succès ou non ? Leur niveau de connaissances clients. Le client a-t-il de la data ? Si oui, quel type de data ? Des personas ? Si oui, comment ont-ils été créés ? Des études précédentes sur lesquelles je peux me documenter ? Ce genre de questions avec le client permettent de subtilement délimiter le terrain de jeu. Cela me permet de définir sir le client est humble vis-à-vis de sa méconnaissance client, ou s’ils ont l’impression de connaître, mais ce n’est pas aussi définitif.  Ce cadrage, je le fais donc sous un format workshop de deux heures avec eux.  Cela me permet de jauger ce niveau de connaissances client, mais aussi leur permettre de réaliser par eux-mêmes “Ah oui, en effet, ici nous ne savons pas” ou dans un autre cas de figure me rendre compte qu’ils pensent savoir et que je vais devoir marcher sur des oeufs, car cela ne m’a pas l’air clair sur la partie documentation.
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  • Mindset à avoir face aux nombreuses demandes de recherches à réaliser.

    Quel est le problème ? Cela peut sembler être une question banale, n'est-ce pas ?

    Cependant, il m'est souvent arrivé d'être confronté à des équipes qui venaient me voir avec un ticket de recherche sans objectif précis.

    Lorsque je leur demandais :

    "Quel est le problème ? Quelles sont les hypothèses de base ?" leur réponse était souvent : "Non, mais tu vas juste tester."

    Pourtant, je suis catégorique :

    "Je ne ferai rien tant que je n'aurai pas de problème clairement défini et d'hypothèse de base."

    Et très souvent, lorsque vous adoptez cette approche, cela les oblige à réfléchir et ils finissent par dire :

    "En fait, nous ne le testerons pas la semaine prochaine."

    Cela s'explique par le fait que nous ne savons même pas quel problème nous essayons de résoudre.Cela est particulièrement vrai dans le monde de l'entreprise, car les équipes ont besoin de prouver qu'elles progressent.

    Parfois, sous prétexte de livrer quelque chose rapidement, nous nous retrouvons à patauger dans la choucroute, sans avancer véritablement. Livrer une fonctionnalité simplement pour le plaisir de le faire n'est pas une approche agile, mais une perte de temps.

    Un autre aspect important est que nous ne nous ferons pas que des amis.

    En réalité, nous risquons de nous attirer beaucoup d'ennemis, car nous sommes là pour poser des questions qui dérangent.

    Au final, nous sommes plutôt ennuyeux, mais pour la bonne cause. Si vous pensez que vous pouvez maintenir des relations harmonieuses avec tout le monde, vous vous trompez.

    Si vous êtes bon dans votre recherche, vous poserez les questions qui dérangent. Cela ne plaira pas à tout le monde et vous aurez souvent des gens qui diront :

    "Elle pose encore des questions, mais nous avons déjà dépassé cette étape."

    Ces questions peuvent sembler illégitimes au premier abord, mais il est essentiel de les poser. Sinon, vous en souffrirez dans votre recherche, car vous serez obligé de revenir à la question initiale. Si vous ne parvenez pas à y répondre, vous serez bloqué.


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  • Ne minimisez pas votre contribution réelle aux projets dont vous participez

    Une autre erreur que j'ai commise dans ma carrière est d'avoir minimisé ma contribution à certains projets. Je n'ai pas clamé haut et fort que j'étais à l'origine de ceux-ci.

    En fin de compte, je n'ai pas reçu beaucoup de reconnaissance pour ces projets, à part de la part de personnes proches de moi dans l'entreprise. 

    Au sein des équipes qui ont ensuite utilisé l'outil que nous avons créé, je n'ai pas eu l'impression d'être reconnue pour cela.

    Je mentionne cela, car à cette époque, les UX writers étaient moins bien rémunérés que les autres. Les choses ont beaucoup changé depuis, mais j'ai ressenti un manque de reconnaissance et, en même temps, je n'ai pas non plus beaucoup vanté mes réalisations.

    Malheureusement, dans ce type de structure, il est nécessaire de mettre en avant nos succès pour obtenir de la reconnaissance, et cela m'embête.

    Mais il faut se faire remarquer pour ne pas être invisible.

    En ce qui concerne la reconnaissance, mon conseil serait de bien documenter ce que vous faites, d'écrire l'histoire de vos projets. Prenez le temps de documenter les projets qui vous tiennent à cœur, ceux que vous trouvez intéressants.

    Parce qu'avec le temps, on oublie, on a du mal à se souvenir des différentes étapes, et il devient difficile de répondre à un manager qui demande ce que vous avez fait ces trois derniers mois. Une bonne documentation fournit une base solide pour justifier votre travail par la suite.

    Dans chaque entreprise, il y a un système de feedback, et la plupart du temps, nos managers ne sont pas du même domaine que nous et ne comprennent pas forcément les détails de notre travail.

    Une bonne documentation facilite les choses.

    Personnellement, j'aime tout ce qui est partagé. Je pense que cela a beaucoup de valeur. Il n'y a pas de secret professionnel dans notre métier (hors data confidentiel), car plus nous partageons, plus nous avançons, tout simplement.

     Il est donc essentiel de partager.

    Vous pouvez envoyer une newsletter à vos collègues une fois par mois, mais surtout documentez vos projets et partagez-les en interne. Si vous collaborez avec d'autres personnes, partagez avec elles, en particulier si elles ne sont pas du même domaine que vous. Cela peut les inspirer et ce projet peut prendre une autre dimension. Il y a une vie après. Ensemble, nous pouvons aller plus loin.

    Finalement, je trouve que c'est une bonne chose, car nous pouvons partager avec l'intention de collaborer, et cela nous donne également de la visibilité sans avoir l'impression de nous vanter pour obtenir une récompense. L'intention n'est pas la même, mais au final, la visibilité est créée. Donc, c'est une situation bénéfique.

    Dans l'UX writing, de nombreuses personnes disent : 

  • "Les autres ne comprennent pas notre métier"
  • "Personne ne sait vraiment ce que nous faisons"
  • "On nous confie des projets qui n'ont rien à voir avec l'UX writing". 

    En racontant nos projets et en partageant davantage, cela contribue également à une meilleure compréhension de notre métier et de notre démarche.


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  • Une erreur à éviter : Se faire influencer et être résigné
    Au cours de ma carrière j'ai réalisé qu'il était important de ne pas me laisser influencer par les autres et devenir résigné. Trop souvent, j'ai agi en fonction des attentes des autres et, la plupart du temps, cela m'a conduite à m'égarer et à produire contre ma volonté.  Je crois en l'importance de suivre mon intuition et de laisser mon cœur s'exprimer, car il possède une sensibilité que l'esprit n'a pas toujours. Surtout en milieu professionnel, lorsque nous travaillons avec plusieurs personnes, il est essentiel de permettre à notre cœur de s'exprimer. Il est parfois difficile de résister à la pression du groupe et de céder facilement. Malheureusement, c 'est lorsque nous cédons que nous nous perdons nous-mêmes et finissons par appliquer ce qui nous est demandé, perdant ainsi notre expertise.  J'ai vécu cela maintes et maintes fois - dire simplement "OK, c'est ce que tu veux ? Eh bien, je vais le faire". Lorsque j'étais résignée, je n'étais pas satisfaite de mes réalisations, qui étaient souvent déformées et biaisées par les opinions des parties prenantes. L'émergence de la conception centrée utilisateur a apporté un certain réconfort, car cela confirmait mes intuitions grâce aux retours des utilisateurs.  Cela m'a donné une impulsion dans ma démarche de design. Au départ, j'étais seule, je cédais parce que j'étais junior et que je manquais de confiance en moi.  Au fil du temps, j'ai développé des astuces et des alternatives pour compenser ce manque de confiance en moi. Tout d'abord, j'ai acquis de l'expérience, ce qui m'a rendue plus rapide dans la création de wireframes ou de maquettes pour démontrer que les autres se trompaient, ou au contraire, pour tester des idées discutables. J'ai appris à prototyper plus rapidement. Ensuite, j'ai naturellement intégré les bonnes pratiques et les conventions, ce qui m'a permis de gagner en aisance et en confiance.
    J'ai également appris à trouver les bons arguments pour défendre mes choix, en m'appuyant sur mon intuition et mon cœur, comme je l'ai mentionné précédemment Lorsque je me connecte à mes valeurs profondes dans mon travail, ma parole devient plus authentique et sincère, ce qui me rend plus convaincante. Cela facilite l'adhésion des autres.  Cependant, cette expertise ne peut être acquise qu'avec de l'expérience. Cela peut être plus difficile à obtenir, à moins d'avoir une grande confiance en soi, un talent naturel pour la communication orale et une influence sur les autres, ainsi qu'une véritable prestance.
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  • Une erreur à pas faire vis-à-vis d’un supérieur hiérarchique. Et comment la gérer

    Une erreur coûteuse dans ma carrière a été de dire à un stakeholder très influent que son idée était vraiment mauvaise. Ce n'était ni subtil ni constructif, car peu importe que j'aie raison, ce n'était pas la question qui m'avait été posée.

    J'ai fait ce qui était juste du point de vue de l'expérience utilisateur. J'étais honnête et fidèle à mes idéaux ainsi qu'aux résultats de ma recherche. J'étais intègre jusqu'au bout.

    Je lui ai donc dit :

    "Regarde, l'idée que tu poursuis, ton projet, n'est pas viable. Elle ne correspond pas aux attentes et aux besoins de nos utilisateurs."

    Sa réponse a été simple :

    "Je ne t'ai jamais demandé de me dire si mon projet était viable, je t'ai demandé de me trouver un moyen de le vendre à mon supérieur hiérarchique."

    En gros, je devais ajouter une touche de magie UX pour rendre la pilule plus facile à avaler, sous prétexte de centricité utilisateur, ce qui est fondamentalement erroné.

    Au final, j'ai dû continuer le projet en fermant les yeux sur ses problèmes évidents, car je n'avais aucun soutien, et j'ai essayé d'éviter que cela ne devienne un échec cuisant devant tout le monde.

    Pour faire court, il s'est finalement planté et a été invité à quitter l'entreprise. Donc, au final, cela n'a pas eu de grandes répercussions sur moi.

    C'est pourquoi je dis que votre carrière n'est pas un sprint, mais un marathon. Parce que, étonnamment, j'ai appris que généralement ceux qui prétendent avoir l'idée du siècle et méprisent les insights provenant de la recherche finissent par échouer à moyen ou long terme.

    Dans ce genre de situation, ton impact est limité. Ta seule option est d'être honnête envers toi-même et envers ton équipe, et surtout de ne jamais falsifier les résultats de la recherche pour lui faire plaisir. L'intégrité est essentielle dans ce domaine.

    Donc, maintenant, mon approche consiste à dire :

    "Fondamentalement, voici ce que démontre la recherche utilisateur. Selon toute vraisemblance, la viabilité de ce projet est proche de zéro (il n'y a pas de vérité absolue). Dans sa forme actuelle, ce projet est voué à l'échec en raison des raisons x et y. Toutefois, pour limiter les dégâts, nous pouvons envisager de faire ceci et cela. Mais selon mes constatations, mon expertise, etc., il y a très peu de chances que ce projet aboutisse tel qu'il est."

    Si cette personne est intelligente, elle se dira :

    "Ok, est-ce qu'il y a vraiment quelque chose ici ? Parce que si je prends vraiment le risque de me planter, cela pourrait nuire à ma carrière."

    En général, les égos les plus forts ne réaliseront jamais cela et finiront par échouer. Mais au moins, tu seras resté honnête envers ton expertise, et tu n'auras pas fermé la porte, car les quelques mois supplémentaires que tu passeras à travailler avec cette personne peuvent sembler très longs.

    Pour éviter de me retrouver dans la même situation, voici ce que je ferais aujourd'hui :

  • Je mettrais à profit mes connaissances. Les énormes "big fish" comme celui-ci ont un énorme biais de confirmation. Leur ego surdimensionné prend les rênes. Leur problème est qu'ils interprètent chaque petit signal comme une bonne idée, en disant : "Mais oui, tu vois !"
  • Il est donc important de les amener à raisonner sur leur propre question, sans qu'ils en aient l'impression.
  • Posez-leur des questions qui les font réfléchir, mais sans être trop dérangeant. Essayez de les amener à expliquer leur raisonnement en disant, par exemple :
  • "Oui, c'est intéressant, développe..." ou "Et qu'est-ce qui t'amène à penser cela ?". Vous pouvez même leur dire quelque chose comme : "Qu'en penses-tu si je faisais un peu de recherche à ce sujet pour consolider tout ça ?".

    Tant que vous leur faites comprendre que vous comprenez leur objectif, que vous êtes neutre et que vous allez essayer de les soutenir, ils vous laisseront faire. Cependant, votre recherche doit toujours fournir des données irréfutables et mettre en évidence ces biais. Il est crucial d'être professionnel.

    Bien sûr, il peut arriver un moment où ils vous diront :

    "Non, j'ai déjà décidé que...".

    Dans ce cas, soyez honnête et dites-leur :

    "Écoutez, ce n'est pas un débat d'opinions. Je suis totalement neutre, il ne s'agit pas d'une opinion, mais de données. J'ai suivi une approche scientifique et mes résultats sont fiables. Je peux refaire une étude, impliquer davantage d'utilisateurs (souvent le cas avec la recherche qualitative), mais il y a peu de chances que cela change le résultat. Si vous êtes convaincu, allez-y, mais en connaissance de cause. Je me limite à exposer mes constatations."

    Dans le meilleur des cas, la personne aura beaucoup de chance. Dans le pire des cas, cela confirmera exactement ce que vous aviez prévu. Mais vous ne pouvez pas changer cela. En revanche, vous changerez la perception que la personne aura de vous, elle vous fera beaucoup plus confiance sur le prochain projet.

    Elle se dira : "Si j'avais écouté, peut-être que je ne me serais pas planté".

    C'est pourquoi c'est un marathon, car parfois il faut se planter et atteindre un niveau de confiance où vos stakeholders vous diront :

    "J'ai une très bonne idée, mais je veux juste m'assurer que mon marché est prêt pour cela."

    N'oubliez pas de toujours rester intègre, de vous baser sur des données solides et d'être honnête envers vous-même et votre équipe. C'est ainsi que vous gagnerez à long terme dans ce domaine exigeant.


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  • S'affirmer comme freelance: ma règle d'or
    Travailler en Freelance te permettra de réaliser tes rêves professionnels tout en ayant une grande autonomie.  Être le seul décisionnaire de ton business a ses avantages, mais cela veut aussi dire que c’est à toi d’organiser, de gérer et de défendre ton travail.  L’une des règles d’or que j’ai apprises lors de mes années d’expériences en tant que freelance est de toujours croire en la valeur de son travail et de son point de vue.  Il est important de connaître la valeur de ce qu’on fait afin de pouvoir s’affirmer et oser demander à être rémunéré à la hauteur de ce qu’on mérite par exemple. L’angoisse, la peur et l’incertitude qu’on peut ressentir au début de son parcours de freelance sont des émotions normales. Ces sentiments sont fréquents surtout lorsqu’on manque d’expérience, qu’on est jeune, ou qu’on débute en freelance.   Ceci dit, il est important d’apprendre à les gérer afin de pouvoir se faire entendre. Le manque d’expérience ne justifie pas le manque de confiance en soi.  Ne pas avoir eu des années d’expérience dans une grande boîte ou ne pas être diplômé d’une école prestigieuse ne rend pas ton opinion moins légitime que celle d’une autre personne.  Un regard jeune, un regard neuf, un regard différent est tout aussi valide.
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  • Quelques choses dont il ne faut pas vous inquiéter dans votre carrière d'UX
    Cet article parle de choses que nous avons tout·e·s pensé (ou continuons de penser) à propos de notre parcours dans le milieu de l'UX : Je n'ai pas suivi le même parcours que tout le monde Je ne suis pas aussi bon que les gens avec des diplômes Toutes les compétences que j'ai acquises dans des emplois non UX étaient une perte de temps ... L'article répond bien à ces questions et peut vous rassurer sur le fait que votre parcours atypique est exactement ce qui vous donnera un point de vue et une approche différente. Lire l'article
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  • Comment se positionner comme apporteur de solution et pas “executeur” ?
    C'est une problématique que je revois assez souvent comme freelance, et autour de moi dans différentes équipes, et amis qui ont des niveaux de séniorités différents. Du coup je me demande quelles sont vos arguments, ou astuces qui vous permettent de vous positionner d'une manière plus effective ? Que cela soit en équipe, startup, agence etc.. Je pense qu'il y a plusieurs contextes et ca serait intéressant de les explorer. Merci :)
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