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Opthalmologie et vision

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Dans ce groupe posez vos questions et partagez vos astuces, ressources, outils, et retours d'expériences sur la facilitation d'ateliers, de réunions.

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  • Template - Ice Breaker - What do you meme ? 🙃
    Voici un ice breaker que j'aime beaucoup utiliser en atelier : What do you meme ?  🎯 Objectif : jauger la personnalité des participant.e.s et créer du lien  🤔 Comment ça marche ? : Il fonctionne sur la même base que la météo du jour ou l'arbre à personnages. Le but est de poser une question de départ "Comment vous sentez-vous avant de démarrer le workshop ?" ou une question qui sera plus en lien avec la thématique que vous arborderez en facilitation. Pour y répondre, les participant.e.s choisissent un même qui correspond à leurs réponses (ou états d'esprits-humeurs). Les meme servent vraiment de point d'appui pour l'échange.  Ç a fonctionne bien, ça fait rire les participant.e.s et permet de les mettre en confiance pour la suite des ateliers ! Je l'ai testé sur la tranche d'âge : 25-45 ans.   Le template :  https://www.figma.com/file/zSuq1uchXMeYBFlVBljY4r/Icebreaker---What-do-you-meme-%3F?type=whiteboard&node-id=0%3A1&t=dbNZdG13fgfJSaIu-1
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  • Méthode de l'écumoire : Atelier UX et écoconception
    [Creative Commons 🤗]  #ecoconception  #designthinking  #UXDesign Depuis une dizaine de mois, je travaille au sein de l’ Agence LunaWeb sur une méthodologie d’atelier d’idéation permettant de bâtir un périmètre de projet d’interface qui prend à la fois en compte les besoins des utilisateurs et l’impact environnemental du produit final.
    Après plusieurs phases de tests, d’amélioration et surtout de mise en pratique lors de projets web, je vous propose de télécharger en Créative Commons -(Attribution-ShareAlike 4.0 International) la Méthode de l’Écumoire (support + notice) si vous avez envie de la tester.
    Téléchargez l’atelier UX :  https://www.lunaweb.fr/actualites/livres-blancs/la-methode-de-l-ecumoire/
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  • REX de préparation d'ateliers par Clément Bergey
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  • Présentation des UX days de Pauline Thomas sur les Design sprints.
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  • REX: les ateliers de visions
    J’ai appris à optimiser et parfois à “hacker” les ateliers de vision.  Il peut m’arriver de passer beaucoup de temps à préparer l’atelier de vision. En général, je fais des interviews ou des enquêtes "pré-vision", quand l’entreprise est mature et stable, l’atelier n’est plus qu’une formalisation collective du contenu que je connais déjà en avance. Et c’est tres bien comme cela, on rentre dans le détail, on reformule, on peaufine.  Quand l’entreprise est moins mature, cette phase préparatoire me permet de déceler les incohérences, les tensions et parfois meme les guerres de territoires et donc à les désamorcer lors de l’atelier. La préparation en amont est pour moi est une très bonne façon d'éviter des écueils. Mes Learning principaux  1. La méthodologie.  Ne pas s’enfermer dans une méthodologie trop figée. Il faut la connaître et la maîtriser pour la préparer ; créer des templates. Mais ensuite, on laisse aller là où c’est important, ne pas s’éterniser sur les points qui font consensus : on s’adapte !  Plus on connait la méthode, plus on peut anticiper les oublis et les incompréhensions. quand je vais travailler sur “les forces de l’entreprise”, je sais qu’ils vont avoir tendance à oublier des aspects (la communauté, l’équipe, …) et ne parler que du produit. Alors je mets les oublis récurrents dans le template !  2. La préparation en tant que facilitateur. Il faut à mon avis avoir fait l'exercice dans sa tête pour anticiper ce qu’on va potentiellement te répondre pour argumenter du tac au tac. Quand tu dis que la bienveillance est une valeur, tu lui montres que ce qu'il a fait à ce moment là, ne correspond pas du tout à la bienveillance.  “Est-ce que ça veut dire que tu ne fais plus ce genre d'action ou est-ce que ça veut dire qu'on change ces valeurs ?”  Donc tu prépares ton pitch avant même que la vision ait pu avoir lieu. Tu n'as pas de mal à aligner en fait. Très souvent, ça peut m'arriver d'être à plusieurs facilitateurs. Il y en a qui s'occupent des post-it et puis moi je m'occupe de l'argumentaire.  Si je délègue cette partie à quelqu'un, c'est qu'il est entraîné et formé à l'outil.  La préparation je pense que c'est la meilleure chose pour éviter les écueils, sur un travail de vision, de stratégie.
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  • Les 7 P de la facilitation. Un must have pour préparer vos ateliers
    Créé par James Macanufo (l’un des 3 auteurs de Gamestorming), les 7P vous permettent d’aller à l’essentiel, de bien cadrer votre workshop, bref de ne rien oublier…
    Purpose : Quels sont les objectifs du workshop (le point de départ) ? Pourquoi nous réunissons-nous ? People : Qui va participer ? Quel rôle les personnes vont-elles jouer ? Eventuellement quelle est la cible finale ? Product : Qu’est ce qui est attendu en sortie du workshop ? Preparation : Avons-nous besoin d’un travail de préparation au préalable de la part des participants ? Doivent-ils rassembler ou imprimer certaines pièces ? (oui par exemple pour du Show and tell ou de la rétrospective de projet) Practical concerns: Quels sont les éléments de logistique dont nous aurons besoin ? (réservation et agencement de la salle, horaires, déjeuner, barco, postit, paperboard, whiteboard, marqueurs…) Pitfalls: En gros quels sont les risques associés et comment les gérer ? Rappelez-vous un bon workshop c’est 70% de préparation… alors utilisez les 7P  wikihero-image-id: 1098
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  • Bien préparer son atelier pour gagner en efficacité et sérénité

    Quelques astuces et écueils à éviter

    Les must have pour préparer un atelier, c’est :

  • Définir tes objectifs d’atelier : ce pourquoi tu fais un atelier et ce que tu veux obtenir comme résultats en sortie de cet atelier.
  • Ton timing : le déroulé doit être timé pour un atelier efficace. Pour être sûr que ton programme est réaliste et que tu auras le temps de traiter toutes tes étapes. Un atelier ne s’organise pas de la même manière si tu as trois heures ou si tu as une journée complète, il faut vraiment que ton format et ton contenu soient adaptés à ton contexte de projet pour rentrer dans le temps prévu, et timé pour pouvoir garder ton cadre et atteindre ton objectif d'atelier.
  • Les participants de ton atelier : savoir qui seront tes “utilisateurs” d’atelier. Connaître ta cible va te permettre de mieux gérer ton groupe sur le moment et aussi préparer des contenus adaptés, par exemple tu ne fais pas les mêmes ice breakers ni les mêmes exercices à des directeurs de banque pour un atelier stratégique versus à des employés pour l’optimisation de leur outil. Comme pour les projets, tu t’adaptes à ta cible concevoir tes ateliers. Tu t’adaptes en termes de discours également. 
  • Tes supports d’atelier : bien les préparer en avance pour être zen le jour J et te concentrer sur l'animation et la facilitation de ton atelier.

    Pour moi, tout doit être prêt avant que tu arrives en atelier, pour te faciliter la vie en animation et t’assurer de sortir avec les résultats que tu veux après l’atelier. 

    Que tout soit calé en amont afin que le jour de l’atelier, tu sois plus qu’ en écoute et en facilitation est primordial, parce que ça va être ça le cœur de ton job.

    Les ateliers passent hyper vite, il faut que tu puisses accompagner les gens, ceux qui n’ont pas compris un point de consigne, que tu puisses bien écouter ce qui se dit pendant l’atelier et bien décrire tout ce qui s’y passe afin de le transformer par la suite. 

    D’où l'importance que tout soit prêt et que tu arrives en atelier en ayant en tête ce avec quoi tu veux sortir de l’atelier, pour pouvoir réorienter au besoin.

    Une astuce si tu ne sais pas comment définir les objectifs de l’atelier, tu peux te poser ces questions : 

  • Comment cet atelier va servir le projet ? Pour quelle(s) raison(s) ? 
  • Quelles sont les étapes d’après ? De quels éléments ai-je absolument besoin pour avancer sur la suite ?
  • Où on en est sur les étapes d’avant ? Est-ce que je suis prêt à restituer l’intégralité de mes éléments.

    Ensuite, une dernière erreur à éviter c’est vouloir participer et être facilitateur en même temps de l’atelier. 

    J’ai vu quelqu'un le faire et je pense que c’est très difficile comme posture, voire pas souhaitable. 

    Parce que déjà, c’est extrêmement énergivore d’animer un atelier, alors vouloir faire l’atelier et en même temps d’accompagner les gens c’est vouloir faire 2 activités avec 2 objectifs différents en 1 fois. 

    Tu ne peux pas diviser les groupes en sous-groupes (car tu participes). Donc lorsque quelqu’un n’a pas compris tu es obligé de réexpliquer pour tout le monde. Tu es moins adaptable à la situation, tu ne peux pas aller aider un groupe et laisser le tien de côté, donc tu ne peux pas ajuster le travail d’un groupe au besoin, et aider à prendre la bonne direction.

    C’est une posture trop complexe d’être engagé et détaché en même temps, le risque est de ne pas pouvoir mener à bien ton atelier et de Je le déconseille, il vaut mieux avoir une posture claire.

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  • Les Icebreakers que j'utilise le plus au quotidien

    Chez Whitespace, on utilise pleins d’icebreakers et on a commencé à assembler une base considérable d’idées originales. Comme nous facilitons beaucoup d’ateliers de Design Thinking, d’innovation, de team-building, etc., nous les utilisons constamment. 

    Dans le monde d’icebreakers il y a de toutes sortes, et il faut surtout se poser la question du “pourquoi” avant d’un choisir un au hasard.

    Le besoin devra guider le choix, par exemple, faire connaissance, infuser de la créativité, amener de l’énergie, aborder une thématique spécifique, etc.

    Cela dépend aussi du nombre de personnes, des conditions (en ligne, hybride, ou en présentiel), et du contexte culturel. 

    Voici quelques-uns de mes favoris :

  • Les cartes d’émotions peuvent être utilisées de différentes manières : pour exprimer les émotions du moment ou pour faire un “mood board” pour une nouvelle application. Ça marche bien à tous les coups et peut démarrer des discussions très intéressantes.
  • Zombie Cats : Excellent quand on crée des sous-groupes. On leur demande de trouver 2 choses en commun et cela va créer le nom du groupe. 
  • Les extra-terrestres ont débarqués… - et ils sont sympa, mais ne parlent pas notre langue. Il faut donc expliquer un sujet (par exemple un produit, ou la société dans laquelle on vit) en utilisant des symboles ou des images. Les possibilités sont vastes, et il faut juste se lancer et ne pas avoir peur.  Par exemple, j’avais affaire à un groupe de statisticiens et “data scientists” et je me demandais si les “Zombie Cats” allait bien passer.  En plus, j’avais rajouté une variante où l’on demande à chaque groupe de mimer leur nom aux autres groupes. C’était un grand succès, et les Sunny Pancakes et Spicy Hikers ont gardé leurs identités durant les trois jours du workshop. Dernier conseil: Expliquer le pourquoi, en particulier si les participants sont du côté plutôt séniors ou analytiques.  Par exemple, “nous allons jouer aux légos pour tester notre esprit d’équipe”.  Pour plus d’infos, voir un article à ce sujet: 

    https://www.whitespace.ch/insights/blog/icebreakers-relevant-fun/

  • Julia Borkenhagen · CXO · il y a 10 mois
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  • Créer des espaces collaboratifs au-delà de vos outils.

    Lorsqu'il s'agit de créer du sens et de travailler sur des challenges, je pense que l'élément clé est de se créer un réseau de personnes avec lesquelles collaborer. Au-delà des outils, ce sont les relations interpersonnelles qui sont essentielles.

    Parfois, nous avons l'impression de ne pas avoir beaucoup de contrôle sur ce réseau, mais la meilleure façon de l'aborder, selon certaines approches du design, est de créer un espace propice à la collaboration.

    Cet espace de collaboration permet aux gens de poser des questions auxquelles ils n'oseraient pas normalement répondre. C'est un temps précieux pour partager des idées, des concepts et pour s'aligner sur les objectifs réels.

  • Cela peut être structuré, comme de nombreux outils de design ou d'innovation qui se concentrent sur des aspects concrets tels que des produits ou des indicateurs clés de performance.
  • Mais cela peut aussi être informel, avec une discussion libre pour donner du sens à un terme ou à une notion abstraite, sans nécessairement rechercher une définition absolue, mais plutôt une définition acceptée par toutes les parties impliquées dans un contexte donné.
  • Jongler entre ces deux aspects, à la fois formels et informels, permet de créer du sens.

    Un concept intéressant que j'aime utiliser est celui de voir les problématiques et les challenges comme des îles ou des archipels.

  • Les personnes impliquées dans ces îles sont celles qui sont directement confrontées aux problèmes que nous essayons de résoudre. Pour trouver les meilleures solutions, il ne suffit pas de se fier uniquement à un guide préexistant, mais de se tourner vers les personnes locales, celles qui connaissent le mieux la situation. Ils peuvent nous donner des conseils, des astuces et des informations spécifiques à leur contexte.
  • C'est pourquoi créer un réseau est si important, car ces personnes peuvent nous fournir des informations cachées que nous ne connaîtrions pas autrement. En tant que designers, en créant ce réseau, nous facilitons l'accès à la connaissance, ce qui nous permet de prendre de meilleures décisions et de concevoir de manière plus efficace. L'idée de l'île symbolise cette approche, en donnant une forme métaphorique à notre processus.

    Le sensemaking est un moyen de créer du sens et d'aligner les efforts vers une direction commune. Les objectifs viennent ensuite, une fois que nous avons pris les décisions liées à cette direction.

    Lorsque j'aborde un nouveau projet, je n'utilise pas encore d'outil spécifique, car j'arrive souvent au milieu de projets déjà en cours. Cependant, je suis conscient qu'il existe un réseau de personnes dans l'entreprise qui possède des connaissances que je n'ai pas au départ, et qui m'offrent cette opportunité d'accéder à ces informations.

    Il n'y a rien de révolutionnaire dans cette approche, c'est un peu comme réaliser une cartographie des parties prenantes.

    Lorsque nous arrivons quelque part, que ce soit dans une nouvelle entreprise ou au début d'un projet, nous avons accès à des personnes qui peuvent nous orienter et nous indiquer qui détient quelles connaissances dans le domaine sur lequel nous agissons.

    La différence avec le sensemaking et la cartographie des parties prenantes, c'est que cela va au-delà des personnes internes à l'organisation, cela peut également inclure des clients et d'autres parties prenantes externes.

    L'idée est de créer un espace commun, qu'il soit physique ou virtuel, où les gens se rencontrent régulièrement et échangent des informations. Au début, il peut y avoir de l'ambiguïté, mais au fur et à mesure, nous clarifions ce qui est flou et ce qui est clair.

  • L'idée est de formaliser uniquement ce qui est nécessaire pour progresser vers notre objectif.
  • Nous réalisons quels sujets sont les plus importants, et c'est à ce moment-là que nous utilisons des outils plus formels pour définir des objectifs concrets, tels que la création d'un produit.
  • Cependant, nous maintenons également un aspect informel, car la formalité peut biaiser notre approche et nous limiter à un seul type d'objectif sans savoir s'il est réellement adapté à notre contexte.

    Nous voulons créer un sens commun de la situation et des actions à entreprendre. Ensuite, nous mettons en place les actions nécessaires pour progresser dans cette direction.

    C'est là que nous utilisons des outils plus formels pour atteindre nos objectifs. Cependant, nous conservons une approche informelle pour tirer parti des avantages que seule une conversation autour d'une tasse de café peut offrir.

    Dans une cafétéria, nous en apprenons souvent bien plus sur un projet que ce qui est présenté lors d'une réunion officielle. L'aspect informel permet de véhiculer des informations précieuses que nous ne pourrions pas obtenir autrement.

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  • REX: Comment j’organise des ateliers collaboratifs avec mes clients.

    Auparavant dans notre travail on était plus sur une structure du style audit, conseil, et ça produisait un décalage avec certains clients.

    Maintenant, ça nous arrive toujours de faire ça, mais on travaille beaucoup plus sur des sprints. On intervient aussi plus en amont sur les projets, avec plus de cadrage pour aligner les équipes afin qu’ils travaillent ensemble sur l’aspect gamification.

    Pour cela, on organise souvent des sprints de deux jours avec la majorité de l'équipe

    C'est tout de même beaucoup plus efficace et beaucoup plus sympa aussi parce qu’au lieu de travailler chez toi, tu travailles avec les clients, ça permet de les rencontrer et de récolter et sentir les avis de tout le monde. 

    Néanmoins, le grand avantage c’est surtout d'aligner tout le monde et d'être sûr qu’on se met bien d'accord sur les objectifs, et sur le niveau de gamification qu'on a envie d'atteindre.

    Souvent, on peut avoir un décalage sur cette question-là entre la personne qui se dit “Avec la gamification on va créer un jeu à la Candy Crush” 

    De l’autre côté tes utilisateurs disent :

    Non, nous, on ne veut pas ça. On veut juste un truc clair qui nous motive un peu. Mais tu vois, avec peut-être des barres de progression, ou des choses un peu plus soft “

    Donc tu as un décalage entre ce que le client veut et ce que les utilisateurs veulent. Passer par le sprint, ça t’évite beaucoup de problèmes de ce type-là. 

    Ce sont des choses que tu perçois pendant un sprint, car tu commences à prototyper, et ça donne un résultat assez cool. 

    Le bénéfice principal est surtout sur l’aspect cadrage qui est primordial.

    Lorsque l’on commence un nouveau projet on a besoin généralement de cadrer dans quelle direction on va partir de la gamification, ainsi que de réunir un peu les équipes.

    On a souvent des missions d’intervention un peu courtes donc l’organisation est clé:

  • Grosso modo on a un temps de préparation avec le client pour être sûr de bien trouver des dates, pour valider les salles, etc, notamment quand les équipes sont éclatées en France. 
  • Du coup, on prépare et on recadre un peu l’objectif du sprint.
  • Parce que du coup, on fait quand même assez souvent les «mêmes situations ».
  • On essaie d’avoir de la remontée d’infos du client avant de se lancer sur le sprint (des données sur le nombre de connexions par mois, la récurrence de connexions pour les utilisateurs engagés, les pain points qu’ils ont identifiés, des synthèses de recherche utilisateur quali ou quanti, ce genre de choses, ça dépend un peu des projets)
  • On réalise le sprint sur deux jours avec le client et ses équipes.
  • Généralement, on a à la fois des décideurs, et on a du temps avec des utilisateurs, (ce sont des trucs qui sont les plus complexes à organiser ) 
  • Là on fait des interviews assez rapides. (30-40 min) 
  • Puis on fait un peu de tests, de proto ou de storyboard, juste pour ressortir avec quelque chose des deux jours. 

    Durant le sprint on travaille un peu en mode double diamant.

  • Avec un premier jour qui est plutôt autour du cadrage, pour vraiment se mettre d'accord sur l'objectif.
  • Dans ce premier jour on analyse souvent l'expérience de l’utilisateur qui est déjà présente car dans la majorité des cas on va partir sur des choses qui sont déjà existantes qu’il faut améliorer. 
  • On va reposer justement la question du public, leur motivation, on va commencer déjà à générer les premières idées. 
  • Sur le jour 2, on est généralement plus un peu du prototypage.
  • On va prendre certains éléments de l'expérience qu’on va modifier et prototyper. Certaines sont plus rapides que d’autres à prototyper, et parfois, ça prend différentes formes. 

    Potentiellement, on peut avoir forcément des choses qui sont autour d’écrans, mais parfois, on a des maquettes papier.

    Mais parfois, tu te dis :

    “Tiens, on va distribuer un demi jeu de cartes sur l’onboarding du collaborateur”

    Ça va te permettre d’identifier les personnes-clés dans la boîte ou ce genre de choses.

    Tu prototypes ça pareil sur papier ou Powerpoint ou ce que tu veux d’après tes cartes. 

    Par la suite de ce premier atelier on accompagne le client sur les next steps de la conception, mais plutôt vers les aspects de la gamification, et on travaille généralement avec d’autres équipes.

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  • REX sur la formation Lego serious Play

    Il y a une équipe de formateurs par pays, pour la formation Lego Serious Play. Ceux que l’on a en France, on nous avait vraiment déconseillé. 

    Mais je voulais faire cette formation parce que je voulais voir une autre façon de comment les gens jouaient avec les Lego. 

    L’outil en lui-même et la méthode sont vraiment cool.

    Tu sors quand même avec un classeur de méthodes qui est balèze, il faut se l’appréhender. 

  • Il y a de la théorie sur comment on fonctionne dans la collaboration
  • Comment mettre en place tous les éléments de contexte. 

    Plein de choses que tu as vu dans les livres potentiellement en consolidation.

    Ils ont des méthodes différentes en fonction des objectifs que tu veux atteindre, des méthodes qui sont bien.

    Donc pour la culture idéation, franchement, c’est super. 

    Ensuite, le mettre en place: ultra compliqué.

    Parce qu’il te faut des caisses entières de Lego, qui sont spéciales. 

    Tu ne vas pas aller acheter le pot combiné de Lego et enlever toutes les pièces et tu vas dire ça c’est les pièces pour mon Serious Play, ça ne marche pas. 

    Donc ils ont des kits spécifiques pour les ateliers de Lego Serious Play, qui coûtent une fortune. 

    Ensuite, il faut les stocker.

    Moi en tant que freelance, lors de la formation je me suis dit :

    “ C’est super, c’est cool, mais où est-ce que je vais mettre 8 caisses de Lego chez moi ? “

    Tu ne peux pas imaginer faire un truc avec moins de deux caisses. C’est très compliqué. Mais une fois que tu es dedans, moi, ce que je trouve cool avec ça, c’est vraiment cool pour des stratégies, et pour que les gens prennent conscience des dynamiques. Mais ça reste une sorte de conviction, un ressenti. 

    Le ressenti ça reste même si d’un point de vue intellectuel et rationnel, la méthode n’est pas traditionnelle et actionnable

    Parce que tu n’en sors pas avec un livrable du type : 

  • Un plan d’action
  • Un backlog priorisé ou ce genre de trucs. 

    Par contre, les gens, le fait d’avoir manipulé, d’avoir co-manipulé, d’avoir co-construit, d’avoir joué, etc. En fait, tout l’atelier, au fur et à mesure, l’air de rien, c’est intérieurement qu'il va travailler. 

    Donc si tu veux l’utiliser, pour des organisations d’équipe, pour bien faire comprendre la dynamique d’une équipe, pour bien faire comprendre pourquoi ton équipe elle va se positionner par rapport aux autres donc par rapport aux stratégies d’une équipe design, je pense que c’est un outil fantastique. 

    Pour ce qui est de la formation elle est chère, elle prend une semaine, elle coûte 3000 €, et comme je dis, les formateurs en France, à éviter. 

    On m’avait clairement conseillé je crois d'aller en Angleterre pour passer la formation là-bas.(donc plutôt à regarder de ce côté-là) 

    Mais ensuite, ça donne une super culture justement ensuite sur toi comment tu construis tes ateliers, parce qu’il y a énormément de choses qu’on ne voit pas forcément dans les outils d’utilisation classiques. 

    Tu peux ensuite les ajouter à ta sauce dans tes ateliers design. 

    Donc pour la culture idéation, c’est génial. Tu vois d’un angle que tu ne peux pas voir ailleurs, parce que c’est l’angle Lego, et les constructions avec les briques. 

    Donc une formation que je recommande pour l’aventure que cela propose, mais en le faisant à l’étranger.

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  • Retour d’expérience de design sprint
    Lorsque j’étais chez Auchan, on discutait avec les équipes Google sur mettre en place le Design sprint, car on était des très gros partenaires en terme d’achats de mots clés.  À l’époque, ils sont venus pour deux jours et la valeur créée durant ces deux jours était telle que je me suis posé la question : “Mince qu’est-ce qu’il s’est passé ?” Donc ensuite j’en ai refait un avec un sprint master pour 5 jours - Fabrice Liut, où on l’a mis dans de bonnes conditions et ça c’est tellement bien passé que j’ai voulu étendre la pratique en interne. C’est à ce moment que les problèmes ont commencé. Je demandais 5 jours pour un développeur, 5 jours pour un chef de projet et les gens me regardaient avec des gros yeux écarquillés. 
    J’avais des remarques comme: “T’imagine une semaine sans rien produire ! mais c’est inimaginable!” Et moi: “Si si ils vont produire; mais d’une autre manière.”
    Je me suis ainsi heurté à un mur, pour constituer une équipe pluridisciplinaire. Le format de base du sprint marche bien si tu es un fonds d’investissement, tu rachètes une boite et que tu mets tout le monde à l’arrêt pour ré-inventer le business. Mais lorsque tu es dans un train déjà en marche, tu ne peux juste pas mettre tout le monde à l’arrêt. La méthodologie semble sexy de pouvoir le faire, mais il faut l’adapter à un contexte francophone. La preuve, Pauline du laptop n’a jamais réussi à vendre un sprint de 5 jours.  C’est un super outil, mais il faut vraiment l’adapter, en 1, 2 , 3 quatre jours en gardant les parties importantes selon le besoin du projet. La clé c’est vraiment l’adapter avec les étapes nécessaires selon le brief du projet.
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  • Collaborative Improv: Building Better Products Through Improvisation
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  • Visual Collaboration: A Powerful Toolkit for Improving Meetings, Projects, and Processes
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  • Liftoff!: Practical Design Leadership to Elevate Your Team, Your Organization, and You
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  • Enterprise Design Sprints
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  • Le design sprint en pratique: Organiser, faciliter, transformer
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  • Principles of Facilitation: The Purpose and Potential of Leading Group Process by David Sibbet
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  • Best Practices for Facilitation
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  • Draw to Win: A Crash Course on How to Lead, Sell, and Innovate With Your Visual Mind
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  • Wicked Solutions: A Systems Approach to Complex Problems
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  • Caffeine for the Creative Mind: 250 Exercises to Wake Up Your Brain
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  • Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making
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  • The Secrets of Facilitation: The S.M.A.R.T. Guide to Getting Results with Groups
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  • Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play
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  • Idea Stormers: How to Lead and Inspire Creative Breakthroughs
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  • Thinkertoys: A Handbook of Creative-Thinking Techniques
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  • Brainstorming and Beyond: A User-Centered Design Method
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  • Design Sprint: A Practical Guidebook for Building Great Digital Products
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  • The Graphic Facilitator’s Guide: How to use your listening, thinking and drawing skills to meaning
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  • The Art of Gathering: How We Meet and Why It Matters
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  • Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes and Idea Mapping Can Transform Group Productivity
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  • Designing the Conversation: Techniques for Successful Facilitation
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  • Bibliothèque open source d'exercices, ressources, PDF pour les facilitateurs
    Le collectif Beautiful trouble gère un Google drive folder avec une curation d'exercices, de workhops et templates d'agendas sur 1 jours ou 5 jours pour des facilitateurs. Voici la table des matières: https://docs.google.com/document/d/1V2t-b6ZQPmaC3KGifbun35jyBc3tUZzaN1ME2k6y6JU/edit Je vous propose d'explorer les dossiers pour trouver l'inspiration.
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  • Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days
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  • Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers
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  • Icebreaker: Survivre l'apocalypse
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  • Astuce - Faire bonne impression à un groupe et bien commencer votre atelier
    Avant de commencer une collaboration, je m'efforce de me renseigner afin d'en savoir davantage sur les personnes avec lesquelles je vais travailler. Si je travaille en interne en tant que freelance, je pose des questions sur les personnes que je n'ai pas encore rencontrées. Si je me retrouve avec un groupe totalement inconnu, je prends le temps de rencontrer certains membres, les commanditaires, qui peuvent me parler des autres participants. Je cherche à connaître leurs profils, ce qui les rend intéressants et pertinents. Il est important d'obtenir ces informations pour mieux comprendre le contexte. Si je me trouve face à un groupe dont je ne connais absolument personne, j'utilise des techniques d'icebreakers pour les mettre à l'aise et les encourager à se présenter mutuellement. Parmi ces techniques, il y a celles : De demander à chacun de partager son nom et son super pouvoir. C'est intéressant de voir comment les gens se valorisent à travers quelque chose de personnel ou généralement lié à leur expertise professionnelle. C'est ainsi que j'ai réussi à gagner la sympathie d'une personne qui était complètement opposée à ma démarche UX et pensait que c'était totalement du bluff. J'ai organisé un atelier où chaque participant devait apporter son super pouvoir, et cela a fini par adoucir cette personne. En réalité, tout ce qu'il voulait, c'était qu'on lui reconnaisse sa place et son importance, qui résidaient dans sa sagesse en tant que personne âgée et haut placée dans l'entreprise. Il fallait qu'il assume ce super pouvoir de sagesse, qu'il reste calme, à l'écoute et suffisamment ouvert d'esprit pour permettre aux choses de se faire sans opposition. C'était une expérience intéressante où j'essayais également de dédramatiser la situation. Dans le cadre d'un atelier plus long, il est également intéressant de faire se présenter les participants à travers des interviews croisées. Cela les amène à écouter attentivement l'autre personne afin de rédiger une présentation favorable. Lorsqu'ils sont obligés de retenir les informations pour présenter l'autre personne de manière positive, cela crée une ambiance bienveillante et conviviale. Des échanges personnels se produisent souvent de manière presque magique. On n'a pas besoin de leur dire de se mettre en relation, ils le font naturellement.

    Un atelier doit être animé dans une ambiance de collaboration et de travail en équipe.

    Il est essentiel de rassembler les participants et de les sortir de leurs propres cases. C'est particulièrement difficile lorsque nous travaillons à distance, mais il est crucial de guider les gens vers cette approche et cette écoute mutuelle. Si je suis dans une posture d'écoute, je défendrai mes convictions comme je le fais toujours, mais je tiendrai également compte des opinions des autres et de leurs contraintes. C'est un équilibre important à trouver pour une collaboration réussie.

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  • Quelques erreurs à éviter dans des ateliers

    Les erreurs à éviter lors de l'organisation et l'animation d'ateliers sont d'éviter de se laisser influencer par les différents parties prenantes sur votre protocole d'animation, ainsi que de bien définir un seul rôle d'animateur.

    Je m'explique:

    La trame, le déroulé et le process que je mets en place, je les soumets au commanditaire : 

  • voilà comment on va procéder
  • voilà le protocole que je veux mettre en place, 
  • est-ce que ça te va, est-ce que ça te dérange? 

    En général, il me dit que c'est super. 

    Cependant j’ai vécu des expériences moins fluides. Récemment avec un intégrateur qui faisait aussi du Design thinking. 

    Je voulais l'intégrer pour encore une fois gagner du temps, impliquer dès le départ puisque justement, il croyait y beaucoup. Il se disait mi UX, mi intégrateur. 

    Je trouvais cela intéressant. On anime ensemble pour que je puisse faire un peu le gendarme expert créa et UX et que lui puisse dire attention, ce qu’on est en train de co-créer, c’est super, mais ça ne rentrera jamais dans le budget qu'on a annoncé initialement. 

    Donc, c'était un peu comme ça que j'imaginais. Et malheureusement ça ne se passe jamais comme on l’imagine, il m'a fait faire des exercices (au dernier moment) auxquels je ne croyais pas.

    Mais par respect de cette collaboration, j’ai cédé, encore une fois. Ça s'est mal passé. 

    Je voulais vraiment que le groupe puisse s'entendre autour d’un seul et unique prototype à la fin. Or, il les a monté les uns contre les autres en leur demandant de créer 2 versions..

    Le challenge peut être intéressant de mettre de la compétition entre les équipes. Simplement, en se retrouvant avec deux propositions, il fallait voter, avec des problèmes, de susceptibilité et de hiérarchie, sans parler du temps que cela prend.

    Ça a été finalement un échec pour moi. Il a fallu que je fasse moi-même un seul prototype à partir de deux, en ménageant la chèvre et le chou.

    Ma solution ?

    Je crois qu'il faut bien se répartir les rôles. Si c'est moi qui anime un atelier en tant que lead, alors je suis responsable du déroulé, et c'est moi qui peux à la limite rebondir si je crois qu’on passe trop de temps sur quelque chose et, qui va justement ne pas forcément tout suivre, mais au contraire improviser. 

    L'improvisation, c'est difficile à 2.

    On peut être amené à se contredire, et apporter de la confusion envers les participants..

    En fonction des expertises, bien déterminer les rôles et les types d'ateliers. 

    Là, on n’a fait qu’un, mais si j'avais eu à refaire, je me serais davantage imposée sur le déroulé, sur lequel j'avais bien planché pendant au moins deux jours et je lui aurais laissé peut-être une demi-journée supplémentaire pour challenger, confronter, techniquement, qu'est-ce qu'ils auraient été capables de faire? 

    On l'aurait pensé à deux, mais sur deux temps différents.

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  • Comment je prépare et réalise mes ateliers.

    Si c’est sur un exercice tel un outil, un site web ou une app. 

  • Je vais d'abord effectuer mes interviews des stakeholders. 
  • Ensuite, si je peux, je tente des interviews d’utilisateurs – si c’est le cas d’une refonte 

    Je vais récupérer ces données. Je vais utiliser des datas, si on m'en fournit ou si je peux en trouver aussi concernant l'outil. Je vais mettre en place des innovations game qui vont me permettre aussi d'aller creuser un peu plus et d’en sortir d’éventuelles features.

    Tout ça en préparation de cet atelier.

    Parce que cet atelier, en fait, c'est un atelier de co-construction. 

    L'expérience m'a permise de me dire que je vais arrêter de proposer des produits finis à tester, je vais faire faire à mes clients leur propre produit, après tout, ce sont eux les plus concernés..

    Pourquoi je fais cela ?

  • Pour me permettre déjà d'aller plus vite.
  • C'est-à-dire que si je les mets face aux problématiques, ils vont pouvoir faire émerger beaucoup de choses, lors de l'atelier.
  • Parce que forcément, je vais avoir une première phase où je vais leur présenter ce que j'ai compris de leur marque ou de leur produit. Ce que les utilisateurs m'ont appris d'eux qui peut être, à l'inverse ou au contraire, complémentaires (à voir.)
  • Je vais leur montrer ce qui se fait autour d'eux, que ce soit dans le même secteur ou sur d’autres. Je vais leur ouvrir les Chakras, sous la forme de présentations.
  • Dans un deuxième temps, grâce à ces données qu'ils auront récupérées, je vais leur demander aussi de me donner des références auxquelles ils sont sensibles, et qui les inspirent.

    Tout cela va faire qu'on va partager une masse énorme de données, et c'est la raison pour laquelle j'ai tout sur un board ou dans une pièce, pour que l’on ait le matériel inspirant sous la main et sous les yeux dans le but de leur faire faire le travail créatif: 

  • À savoir, à partir de tout ce que j'ai appris, comment je peux me servir des enjeux business qu'on a évoqué ?
  • Qu'est-ce que je pourrais faire de différenciant par rapport à la concurrence ?  
  • Comment je vais pouvoir répondre à l'utilisateur qui n'est pas forcément content d'un service ? 

    Je vais leur faire réfléchir là-dessus et leur faire représenter concrètement, à quoi ça ressemblerait :

  • Alors, je les fais dessiner ou bien leur faire faire des collages.
  • Je leur prépare des blocs. Une fois et ça a très bien fonctionné, c'était pour un magazine, justement. Je leur avais présenté tous les blocs, tous les modules qui composaient leur magazine, et je leur demandais de hiérarchiser leurs propres informations par rapport à des enjeux business, des problèmes économiques, ou des réponses aux utilisateurs.
  • Je leur demandais de composer le magazine, moi, ça m'a permis de gagner énormément de temps. 

    L’impact que cela produit 

    Ça me permet de les impliquer et si justement, il y a des points d'incohérence ou des problèmes d’égo, c'est effectivement mon rôle d’apporter des solutions, mais au moins, j'ai une trame, un squelette sur lequel me reposer, sur lequel on s'est mis d'accord qui va faire que derrière, on va pouvoir composer à partir de la même base tangible. 

    Alors que si j'avais, comme je le faisais précédemment, même si ça corrobore à ce que j'imaginais. Parce que finalement, encore une fois, avec l'expérience, tu sais plus ou moins si tu connais, si tu vois un peu ce qui se passe chez les clients, tu sais ce qui va leur plaire et ce qui va les déplaire. 

    Mais plutôt que d'arriver en leur montrant “tenez, regardez, j'ai la réponse à votre question”

    Forcément, ils vont y trouver quelque chose à redire. 

    Alors que si je passe par cette étape de co-construction, de co-création je fais partie de leur équipe, je ne suis plus prestataire.

    Et ensemble, on va pouvoir travailler. Et donc si derrière, j'implique des utilisateurs, là, c'est encore mieux. Mais c’est plus rare.

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  • Design Thinking : décrypter la pratique quotidienne, organiser des workshops
    Dans ce cinquième épisode nous échangeons avec Vincent DROMER (Designer, Facilitateur, Co-fondateur @ Klap.io) et Marie-Anne HAOUR (Innovation Strategist, Coach, Researcher & Facilitator @ Simiya). Ils sont tous les deux spécialisés dans l’usage de la démarche Design Thinking. Les échanges sont animés par Anthony ADAM.  Au sommaire de cet épisode  09:56 • Chapitre 1 Décrypter la pratique. Avec nos invités nous parlons de leur pratique quotidienne, de leurs réussites et de leurs échecs.  36:00 • Chapitre 2 Les workshops, un outil au service du collectif. Comment les organiser ? Quel est le rôle et la posture du facilitateur ?  65:00 • Chapitre 3 Dans ce dernier chapitre nous abordons la question de l’éthique dans le Design Thinking. De plus en plus de monde utilise cette méthode, existe-t-il un risque de la voir détournée ? Comment éviter la “facipulation” ?  Enregistré en public, chez IronHack Paris, le 26 septembre 2019. Lien vers l'épisode: https://podcast.designmasterclass.fr/episode/6/design-thinking-decrypter-la-pratique-workshops
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  • Évitez des icebreakers trop long
    C’est important de ne pas prévoir un icebreaker plus long que les ateliers. Idéalement un icebreaker ne doit pas dépasser 15 min.
    valeriekoplewicz@gmail.com
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  • Expliquer votre rôle et demandez l'accord de tous en début d'atelier
    Le titre n'est pas vraiment parlant mais il est essentiel que les participants comprennent votre rôle. Pour ma part, j'explique aux participants mon rôle et ce que ça implique. Je peux être amené à les recadrer ou à leur couper la parole pour que tout le monde s'exprime etc... Une fois tous ces éléments expliqués, je leur demande s'ils sont à l'aise avec ça et leur demande leur accord pour jouer ce rôle là dans l'atelier.
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  • Soyez au moins deux
    Être plusieurs à animer un atelier peut être un gros avantage car il est très compliqué d'interagir et guider les participants sans oublier de manager le matériel, le temps, les notes etc... Être au moins deux permet de déléguer et de faire en sorte que tout soit fluide pour vous et vos participants. Il y a de grandes chances pour que vous gagniez du temps sur la prise de note et sur la restitution de l'atelier.
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