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L'une des plus grandes erreurs que j'ai commises en tant que responsable d'équipe et experte UX a été de supposer que mes clients connaissaient déjà ce qu'était l'UX, sans rien préparer pour leur expliquer. Nous pensions qu'ils étaient déjà familiers avec le concept, alors qu'en réalité, nous aurions dû partir du principe qu'ils ne le savaient pas et leur montrer comment nous pouvions les aider. Ma vie aurait été bien plus facile si j'avais eu une brève présentation résumant : C'est toute la notion d'advocacy, et cela a des répercussions sur votre carrière : Au sein de l'IMD (Institut de Management et de Design), j'ai lancé une vaste campagne de sensibilisation, car j'ai réalisé que lorsque nous vendions l'UX à nos clients, ils le percevaient simplement comme du design. Depuis lors, l'une des choses les plus importantes que j'ai faites est de sensibiliser les gens à ce qu'est réellement le métier de l'UX, quelles sont les valeurs ajoutées, comment cela fonctionne et comment nous pouvons les impliquer. Je me souviens avoir organisé une série de trois présentations de trente à quarante minutes chacune, où nous avons invité l'ensemble de l'IMD pour leur expliquer. Nous devions dissiper cette confusion persistante : "Ah, vous faites du design ; ah, vous travaillez dans l'informatique ?" Pour bien expliquer l'UX, il n'est pas nécessaire d'avoir des éléments concrets à montrer, mais plutôt de raconter une bonne histoire, en établissant des analogies avec leur travail quotidien. Par exemple, l'un de nos clients internes qui rencontrait le plus de problèmes avec l'outil que nous utilisons actuellement était le secteur de la médiation (travaillant avec le public, notamment les enfants). Ils étaient confrontés depuis plus de dix ans à un problème majeur : la mise à jour de leur CMS interne. À l'époque, il était largement utilisé et considéré comme la référence, mais aujourd'hui, il est devenu obsolète, lourd et extrêmement difficile à optimiser, ce qui freinait toute l'équipe. Lorsque vous sensibilisez les gens, il est important de vous référer à ces problèmes spécifiques qui les affectent au quotidien, et de construire votre histoire autour de cela. Par exemple : "En résolvant ce problème de cette manière, vous n'aurez plus à passer trois heures à recréer des données et à vous épuiser avec votre CMS." L'objectif est de susciter leur intérêt en replaçant ces problèmes dans leur contexte quotidien. Il n'est pas nécessaire de se concentrer sur de grands enjeux, même de petites améliorations peuvent faire toute la différence.
En tant que manager comment montrer la valeur de notre équipe d’UX writer grâce au KPI ? On veut montrer que c’était l’UX Writer qui a eu un impact, et pas juste un ressenti que les gens autour ont bien aimé cette collaboration. Mais quelque chose d’un peu plus chiffré. Mon expérience me dit que souvent que ça ne va pas être forcément grâce à une nouvelle fonctionnalité sur laquelle on va travailler, mais c’est plutôt d’identifier les endroits existants de l’expérience qui n’étaient pas optimales et de réécrire quelque chose comme une push notif, où l’on voit qu’un comportement change derrière. En tant que manager, c’est super important car ne pas montrer l’impact, tu ne fais pas grandir ton équipe.
Changer de rôle et de changer de boîte en même temps est un double challenge mais cela me forçait à compter sur mon équipe et passer du temps à observer Hier, j'ai fêté mes six mois en tant que manager. Je pense que j’ai eu le double challenge de changer de rôle et de changer de boîte en même temps. Dans ma tête, j’étais tellement convaincu qu’une réussite professionnelle ne veut pas dire devenir manager. Et quand j’ai eu l’opportunité, ça m’a troublé un peu parce que c’était un peu l’inverse de ce que je m’étais toujours dit. Donc, lorsque je passais les entretiens, je me suis concentré à fond sur le changement de rôle et pas assez sur le changement de boite. J’ai pris tellement de temps à réfléchir sur « Est-ce que c’est pour moi ou pas ? » que j’ai oublié que je changeais de boîte. Juste la différence entre la taille des boîtes me prenait du temps à m’adapter et aussi, il faut commencer à créer des relations avec des collègues, ça peut être mon équipe mais aussi des gens d’une autre équipe et tout un nouveau produit à comprendre. L’avantage de ce processus de découverte c’est que ça m’a obligé à ne pas micro-manager car tout était nouveau pour moi. (les nouveaux managers peuvent avoir une tendance de micro-manager certaines choses parce qu’ils ont du mal à lâcher le travail en tant que IC.) Vu que c’était un nouveau produit avec de nouveaux utilisateurs dans un nouveau domaine ; j’ai dû poser des questions aux gens au sein de mon équipe parce que je ne captais rien par rapport à plein de trucs. Avec un peu de recul, c’est peut être même une bonne chose de changer à la fois de rôle et de boîte en même temps. Comme ça je dois vraiment compter sur les gens de mon équipe, et j’ai beaucoup de confiance en eux grâce à ça parce qu’ils connaissent mieux le produit que moi. Ils connaissent mieux certains types d’outils que moi, et ça aide beaucoup. Au fond, je pense que le plus important pendant les premiers mois c’est de prendre le temps d’observer et de ne pas te lancer dedans trop vite. Dès qu’on est vraiment onboardé et que l’on passe le cap de “En onboarding” à “ je suis opérationnel”, c’est hyper dur de revenir en arrière, voir impossible. Après ce temps en observation, il faut avoir un impact, il faut montrer que je suis capable. Basé sur mon temps à observer, j’ai remarqué qu’on pourrait mieux structurer l’équipe, et comment on s’occupait des projets, sur quelles fonctionnalités travailler. J’ai remarqué que l’équipe devrait être un peu plus structurée comme les product designers ou les PM. Eux, ils ont des domaines de produits qui sont assez réduits. En UX writing on est moins nombreux, du coup nous étions 100% transversaux. Mais en fait trop. Nous n’avions pas besoin d’être 100% transversaux non plus. Le fait de prendre du temps à observer, j’ai pu identifier comment: Pour finir, je m’en rends compte aujourd’hui, mais en fait assez naturellement je réalise des cycles d’observations de ⅔ mois où à la fin je vais présenter quelque chose un peu structurel autour de la collaboration entre notre équipe et le reste du produit.
Pour les UX writers, l'une des premières étapes à franchir est de définir clairement le rôle à leur arrivée, car cela reste encore confus dans de nombreuses entreprises. Il est essentiel de répondre à des questions telles que : Cela permet de mieux gérer les demandes, car une fois que le travail commence, elles peuvent devenir écrasantes. C'est un schéma que je vois régulièrement. Lorsque nous définissons clairement le rôle et que nous révisons régulièrement cette définition pour la maintenir à jour, nous pouvons établir des limites saines. Nous pouvons également identifier les tâches qui ne relèvent pas de notre responsabilité et déterminer qui devrait en être responsable. Il est important de discuter de ces aspects, tels que les problèmes de ressources, de processus ou de compréhension avec les autres équipes. Une autre pratique très utile est l'échange de connaissances et la collaboration avec d'autres équipes, par exemple en organisant des ateliers entre UX writers et designers qui travaillent main dans la main. Ces ateliers permettent de faire découvrir le métier d'UX writer et de ne pas le garder secret. Ce n'est pas un métier que tout le monde peut exercer, et il ne faut pas avoir peur de le partager. Si cela suscite l'intérêt d'un designer pour devenir UX writer, tant mieux. Je pense qu'il est important de lutter contre les mentalités qui craignent que notre travail soit "volé". Au cours de ces ateliers, nous pouvons travailler sur une problématique réelle de l'entreprise, en faisant collaborer designers et UX writers. Cela permet aux designers de mieux comprendre le rôle de l'UX writer et vice versa, tout en avançant concrètement. Lorsque chacun comprend le travail et le processus de l'autre, nous pouvons travailler ensemble de manière plus efficace. Un autre point à garder à l'esprit est que le design des mots n'est pas moins complexe que le design graphique, même si cela peut sembler moins chronophage. Il est essentiel d'éviter le scénario de la production à la chaîne, car cela ne produit jamais de bons résultats. Lorsqu'il y a trop de demandes, nous nous retrouvons à travailler de manière répétitive et tardive sur les mêmes éléments, ce qui crée des problèmes et ne permet pas d'obtenir un travail de qualité. Les UX writers ne sont pas des ressources infinies, et lorsque nous commençons à sentir que nous atteignons nos limites, il est temps de parler à la direction ou à la personne en charge des postes et du recrutement pour évaluer la possibilité d'engager une personne supplémentaire en raison de la charge de travail et du nombre croissant de demandes. Une pratique que j'ai trouvée particulièrement efficace pour créer de nouvelles opportunités au sein de l'équipe est celle adoptée par Kelly, qui était directrice de l'UX writing chez Booking à l'époque. Elle a réalisé un inventaire détaillé et documenté l'impact de notre travail. Dans notre cas, cela s'appuyait principalement sur des tests AB, ce qui rendait notre impact facile à prouver. Nous avons ainsi pu démontrer l'influence significative que nous avons eue sur les conversions au cours du trimestre. Lorsque nous pouvons quantifier ces résultats avec des chiffres et des mesures de conversion, nous pouvons également recueillir les retours des autres équipes pour évaluer notre efficacité. Par exemple, en montrant comment notre implication précoce dans le processus a réduit les allers-retours et amélioré l'efficacité globale. La documentation de ces informations nous facilite grandement la tâche lorsqu'il s'agit de présenter nos résultats à la direction en expliquant les raisons des demandes croissantes et en justifiant la nécessité d'embaucher une personne supplémentaire. Il est donc primordial de bien structurer notre argumentation, plutôt que de simplement affirmer que nous sommes débordés et avons besoin d'aide. Nous devons démontrer de manière convaincante que nous avons optimisé nos processus et expliquer l'impact positif qu'engager une personne supplémentaire aurait sur notre productivité et nos résultats.
Je souhaite aborder les raisons qui m'ont poussée à devenir manager. C'est un sujet dont je discute fréquemment avec mes clients en coaching, notamment avec des UX writers qui ont déjà une certaine expérience et qui aspirent à évoluer dans leur carrière. Pour beaucoup, il est difficile de choisir entre se concentrer sur le perfectionnement de leur métier ou embrasser une position de management. Je suis convaincue qu'il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises raisons, car c'est une décision très personnelle. Lorsque l'on envisage de devenir manager, il est essentiel de se poser certaines questions : Chaque personne a son propre style de management, et je ne pense pas qu'il y ait un style supérieur aux autres. J'ai eu des managers aux styles très différents qui étaient tous excellents à leur manière. De même, certains managers qui semblaient parfaits sur le papier ne parvenaient pas à se montrer efficaces dans la pratique. Cela peut être déconcertant, car leurs méthodes semblent fonctionner théoriquement, mais si elles ne nous conviennent pas, nous devons nous poser des questions. Il est important de comprendre et d'imaginer ce qu'est un bon manager en se basant sur des expériences et des exemples concrets que nous avons observés. De même, nous devons identifier ce qui caractérise un mauvais manager en nous appuyant sur des exemples précis. Cette démarche nous aide à clarifier notre vision du management. Ensuite, il convient de vérifier s i notre vision du management correspond à celle de l'entreprise dans laquelle nous travaillons ou à celle du poste que nous souhaitons occuper. Si ces deux visions convergent, alors nous pouvons nous lancer. À mon sens, un bon manager doit être à l'écoute. Lorsque nous exerçons ce rôle, nous devons faire preuve de curiosité et de respect envers les membres de notre équipe. Ce n'est pas seulement une question de chercher à rendre tout le monde heureux, performant et satisfait de sa carrière. Il s'agit également d'aborder le groupe avec une curiosité sincère et de reconnaître que nous n'avons pas toutes les réponses. Ce sont les membres de notre équipe qui les détiennent, et notre rôle consiste à leur poser les bonnes questions. À mes yeux, un bon manager est un facilitateur plutôt qu'un dictateur (pour exagérer). Nous devons encourager notre équipe à trouver ses propres solutions, tandis que nous nous positionnons en soutien. Nous pouvons être des mentors, des coachs, partager notre expérience et mettre en relation notre équipe avec les bonnes personnes. Cela crée une couche de protection pour l'équipe, car en tant que manager, nous faisons les connexions et les liaisons.
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