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  • Erreur: Prendre trop de temps pour se séparer des personnes non performantes.
    Il est important d'éviter l'erreur de prendre trop de temps pour se séparer des personnes non performantes.  Les échecs les plus importants que j'ai observés sont souvent liés à un manque de courage de la part des manager de se séparer des personnes qui ne sont pas à la hauteur de leur travail.  En effet, ce sont toujours les erreurs humaines qui peuvent nuire à une entreprise. Parfois, je constate que des clients recrutent la mauvaise personne, même dans des domaines différents du mien, et cela me fait réaliser l'impact financier et énergétique que cela peut avoir sur l'entreprise.
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  • N’assumez pas que vos collègues et clients savent ce qu’est l’UX !

    L'une des plus grandes erreurs que j'ai commises en tant que responsable d'équipe et experte UX a été de supposer que mes clients connaissaient déjà ce qu'était l'UX, sans rien préparer pour leur expliquer. 

    Nous pensions qu'ils étaient déjà familiers avec le concept, alors qu'en réalité, nous aurions dû partir du principe qu'ils ne le savaient pas et leur montrer comment nous pouvions les aider.

    Ma vie aurait été bien plus facile si j'avais eu une brève présentation résumant :

  • Ce que nous faisons,
  • Comment nous le faisons, et
  • Comment nous pouvons les accompagner sur ces sujets.

    C'est toute la notion d'advocacy, et cela a des répercussions sur votre carrière :

  • Les gens refusent de payer pour votre expertise
  • Ils vous confondent avec d'autres professions
  • Ils ne savent pas exactement où vous intervenez.

    Au sein de l'IMD (Institut de Management et de Design), j'ai lancé une vaste campagne de sensibilisation, car j'ai réalisé que lorsque nous vendions l'UX à nos clients, ils le percevaient simplement comme du design. Depuis lors, l'une des choses les plus importantes que j'ai faites est de sensibiliser les gens à ce qu'est réellement le métier de l'UX, quelles sont les valeurs ajoutées, comment cela fonctionne et comment nous pouvons les impliquer.

    Je me souviens avoir organisé une série de trois présentations de trente à quarante minutes chacune, où nous avons invité l'ensemble de l'IMD pour leur expliquer. Nous devions dissiper cette confusion persistante :

    "Ah, vous faites du design ; ah, vous travaillez dans l'informatique ?"

    Pour bien expliquer l'UX, il n'est pas nécessaire d'avoir des éléments concrets à montrer, mais plutôt de raconter une bonne histoire, en établissant des analogies avec leur travail quotidien. 

    Par exemple, l'un de nos clients internes qui rencontrait le plus de problèmes avec l'outil que nous utilisons actuellement était le secteur de la médiation (travaillant avec le public, notamment les enfants). 

    Ils étaient confrontés depuis plus de dix ans à un problème majeur : la mise à jour de leur CMS interne. À l'époque, il était largement utilisé et considéré comme la référence, mais aujourd'hui, il est devenu obsolète, lourd et extrêmement difficile à optimiser, ce qui freinait toute l'équipe.

    Lorsque vous sensibilisez les gens, il est important de vous référer à ces problèmes spécifiques qui les affectent au quotidien, et de construire votre histoire autour de cela. Par exemple :

    "En résolvant ce problème de cette manière, vous n'aurez plus à passer trois heures à recréer des données et à vous épuiser avec votre CMS."

    L'objectif est de susciter leur intérêt en replaçant ces problèmes dans leur contexte quotidien. Il n'est pas nécessaire de se concentrer sur de grands enjeux, même de petites améliorations peuvent faire toute la différence.

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  • Gérer une équipe d’UX writer.
    Il commence à y avoir en France des équipes contenu. C’est très positif, mais comment ça se passe ? Je pense qu'il y a plusieurs façons d'aborder la chose.  D'une part, je pense qu'il faut être patiente. Évidemment il faut faire avancer les choses, mais dans l'écosystème de la tech en France, tu arrives dans des équipes qui n'ont aucune connaissance ou alors très superficielle des problématiques du contenu et de l'internationalisation. Donc il va falloir poser des jalons progressivement, mais tu ne peux pas arriver directement et avoir des exigences hyper élevéesAprès, il y a des fois où je pense que la chose la plus importante, c'est d'apprendre à dire "non". Être capable de dire "Je ne veux pas travailler sur tous les projets en même temps, toute seule, et arriver en bout de course et faire de la relecture"Refuser de rendre une version appauvrie de ce qu'on aurait pu faire.  Toi, tu sais que la version est appauvrie, mais du côté PM et de toutes les autres personnes, ils voient déjà une grosse amélioration dans ce que tu as fait. Si tu acceptes facilement de travailler comme ça, il n'y a pas vraiment de raison que ça change.  Au début, il faut que tu fasses tes preuves en acceptant des projets qui ne sont pas gérés de manière optimale et en même temps, à un moment donné, il faut passer à une intégration en amont dans le cycle design.. Et cette bascule-là n'est pas évidente à faire, en fait, et elle est presque plus facile à faire s'il y a des projets sur lesquels tu n'arrives pas complètement à éviter la catastrophe. Parce que si tu passes ton temps à mettre des rustines sur des pneus complètement crevés, on ne va jamais changer de pneus !
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  • Créer un cadre bienveillant pour son équipe.
    Voici les principaux éléments que j'utilise au quotidien pour gérer mes équipes : Tout d'abord, je limite les sujets personnels dans mes échanges avec nos collaborateurs, en me concentrant principalement sur les aspects professionnels.  Je m'efforce de rendre clair ce que nous sommes en train de faire actuellement, et comment cela peut bénéficier aux membres de mon équipe à l'avenir. Peu importe si l'équipe change demain, ou si certains membres ne sont plus présents, cela ne pose pas de problème. J'aide également nos collaborateurs à se projeter en leur expliquant, par exemple, comment ce qu'ils apprennent actuellement peut-être une étape vers une trajectoire de carrière fructueuse dans le domaine "produit".  Je leur donne des conseils sur les formations disponibles en interne auxquelles ils pourraient participer. Je suis toujours convaincu q ue si j'aide nss collaborateurs à s'améliorer, nous ferons un plus long chemin ensemble. Après tout, il est inévitable que les individus aspirent au changement et à l'évolution. À un certain moment, lorsqu'une envie de changement se manifeste au sein de l'organisation pour une raison quelconque, on ne peut retenir personneIl est simplement impossible d'aller contre le vent, tout comme on ne peut lutter contre l'eau. L'air circule.
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  • Mon template pour réaliser des One on One simple avec son équipe.
    En tant que manager d'équipe, j'ai trouvé une astuce qui m'aide à rester organisé : j'utilise un document Google Docs où je prends régulièrement des notes, et je les partage également avec les membres de mon équipe. Cela nous permet d'écrire des notes sur des sujets passés ou des sujets à discuter dans la semaine. J'ai instauré des réunions individuelles hebdomadaires obligatoires avec chaque membre de mon équipe, ce qui est différent de ma précédente entreprise où ces réunions étaient irrégulières.  Je prends ces réunions très au sérieux, en particulier avec mes collaborateurs directs. Pour moi, c'est essentiel de leur demander comment ils se sentent, comprendre leur blockages et comprendre leurs wins pour les célébrer L'idée du document Google Docs m'est venue l ors de mes visites chez le médecin. C'est un peu comme aller chez le médecin et avoir un suivi régulier. Parfois, je rentre chez le médecin et il me dit : "OK, mais la dernière fois que vous êtes venue, il y avait cela, etc." C'est assez détaillé.  On oublie tous les détails, et il est important de prendre des notes pour ne pas oublier à long terme. Faire un check-in hebdomadaire avec chaque membre de mon équipe permet de mieux se souvenir de ce qui a été discuté précédemment. Par exemple, si un designer me dit : "La dernière fois, j'ai eu des problèmes sur ce projet", je sais que la semaine suivante, je pourrai demander : "Est-ce que ça va mieux pour XYZ ?"
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  • Poussez à l’embauche de collègue dans vos équipes. N’essayez pas de tenir la baraque seul.e
    Une erreur que j’ai faite c'est de ne pas pousser à l'embauche. Que ce soit en tant que manager ou en tant que designer. En début de carrière il m’est souvent arrivé de ne pas pousser à l'embauche de plus de designers. Spécialement lorsque j'étais la première designer d'une startup.   Je pensais que proposer cela était une marque de faiblesse. En réalité, c’est tout l’inverse !  Je pensais que c’était l'opportunité de montrer que j'étais capable de prendre sous ma responsabilité plus de projets, de faire encore plus. Et c’était surtout, il faut l’admettre, une manière de rester dans le contrôle.  Je m’explique : Lorsque l’on est tout seul, on arrive à gérer son rythme, son emploi du temps jusqu’à être sous l’eau. Et ce n’est qu’à ce moment-là que l’entreprise prend la décision d’embaucher.  Entre le temps de l’annonce et l’embauche (il faut en moyenne 3-6 mois) c’est déjà trop tard en terme de charge de travail. Tu prends la surcharge entre temps, tu grinces des dents en espérant que cela s’améliore.  Le conseil que je donnerai, (et que dorénavant je m'applique à moi-même)... c'est d'embaucher avant d'en avoir besoin.  Pour cela, je track le temps passé sur les différents projets que j’entreprends et lorsque je commence à me rapprocher de 100% de mon temps sur des sujets sans avoir la possibilité de dégager plus de temps pour d’autres activités comme la recherche exploratoire, je me dis  "Il faut que tu embauches ! " .  Ou il faut que je pousse à l'embauche, en disant qu'il nous faut un collaborateur de plus sur tel ou tel sujet et surtout d'expliquer pourquoi ! Il faut bien expliquer pourquoi tu as besoin de quelqu'un, et non pas juste signifier un besoin.  Sinon, on peut se demander : Pourquoi tu n'as plus le temps ? Comment tu rationalises ce temps ?  Quel est ton ratio sur chaque projet ? Quel impact positif cela peut-il avoir sur la boite ?  C'est la meilleure manière de s'aider soi-même et d'aider la boite. Pour “comptabiliser” le temps, ce que je fais, c 'est que je me donne des ratios de temps que je devrais passer sur certaines activités afin d’assurer une qualité de projet finale.  Par exemple, la research est un élément hyper important pour moi, mais que je vais avoir tendance à déprioriser parce qu'il faut livrer tel ou tel projet...  Je me suis toujours dit:   " Il me faut 20% de mon temps, en research” (et c'est beaucoup 20%...) Quand je n'arrivais pas à atteindre ce quota, j'en constatais les impacts en interne. On n'arrivait pas à comprendre cette problématique On n'arrivait pas à valider cette hypothèse On pourrait aller plus vite sur cette fonctionnalité-là etc.  Lorsque tu décortiques tes activités en % de ton temps et tu lie ça aux résultats que cela produites personnes comprennent naturellement pourquoi tu as besoin de plus de gens et sur quels sujets.
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  • Comment monter l’impact de l’équipe et de ta contribution comme UX writer ?

    En tant que manager comment montrer la valeur de notre équipe d’UX writer grâce au KPI ?

    On veut montrer que c’était l’UX Writer qui a eu un impact, et pas juste un ressenti que les gens autour ont bien aimé cette collaboration. Mais quelque chose d’un peu plus chiffré. 

    Mon expérience me dit que souvent que ça ne va pas être forcément grâce à une nouvelle fonctionnalité sur laquelle on va travailler, mais c’est plutôt d’identifier les endroits existants de l’expérience qui n’étaient pas optimales et de réécrire quelque chose comme une push notif, où l’on voit qu’un comportement change derrière

    En tant que manager, c’est super important car ne pas montrer l’impact, tu ne fais pas grandir ton équipe.

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  • Premiers 6 mois d’expérience en tant que manager : le bilan

    Changer de rôle et de changer de boîte en même temps est un double challenge mais cela me forçait à compter sur mon équipe et passer du temps à observer

    Hier, j'ai fêté mes six mois en tant que manager. 

    Je pense que j’ai eu le double challenge de changer de rôle et de changer de boîte en même temps. 

    Dans ma tête, j’étais tellement convaincu qu’une réussite professionnelle ne veut pas dire devenir manager. Et quand j’ai eu l’opportunité, ça m’a troublé un peu parce que c’était un peu l’inverse de ce que je m’étais toujours dit. 

    Donc, lorsque je passais les entretiens, je me suis concentré à fond sur le changement de rôle et pas assez sur le changement de boite.

    J’ai pris tellement de temps à réfléchir sur « Est-ce que c’est pour moi ou pas ? » que j’ai oublié que je changeais de boîte. 

  • Du coup, ce qui m’a pris un peu de temps au début, c’est l’adaptation à une nouvelle boîte. Chez Doctolib on est dans les 2000. 
  • Chez Getaround, même s’il y avait le rachat de Drivy en Europe, on n’avait pas fusionné des équipes, du coup, à Getaround Europe, on était autour de 100. 

    Juste la différence entre la taille des boîtes me prenait du temps à m’adapter et aussi, il faut commencer à créer des relations avec des collègues, ça peut être mon équipe mais aussi des gens d’une autre équipe et tout un nouveau produit à comprendre. 

    L’avantage de ce processus de découverte c’est que ça m’a obligé à ne pas micro-manager car tout était nouveau pour moi. (les nouveaux managers peuvent avoir une tendance de micro-manager certaines choses parce qu’ils ont du mal à lâcher le travail en tant que IC.) 

    Vu que c’était un nouveau produit avec de nouveaux utilisateurs dans un nouveau domaine ; j’ai dû poser des questions aux gens au sein de mon équipe parce que je ne captais rien par rapport à plein de trucs. 

    Avec un peu de recul, c’est peut être même une bonne chose de changer à la fois de rôle et de boîte en même temps. 

    Comme ça je dois vraiment compter sur les gens de mon équipe, et j’ai beaucoup de confiance en eux grâce à ça parce qu’ils connaissent mieux le produit que moi. Ils connaissent mieux certains types d’outils que moi, et ça aide beaucoup.

    Au fond, je pense que le plus important pendant les premiers mois c’est de prendre le temps d’observer et de ne pas te lancer dedans trop vite. 

    Dès qu’on est vraiment onboardé et que l’on passe le cap de “En onboarding” à “ je suis opérationnel”, c’est hyper dur de revenir en arrière, voir impossible. 

    Après ce temps en observation, il faut avoir un impact, il faut montrer que je suis capable. Basé sur mon temps à observer, j’ai remarqué qu’on pourrait mieux structurer l’équipe, et comment on s’occupait des projets, sur quelles fonctionnalités travailler.


    J’ai remarqué que l’équipe devrait être un peu plus structurée comme les product designers ou les PM. Eux, ils ont des domaines de produits qui sont assez réduits. En UX writing on est moins nombreux, du coup nous étions 100% transversaux. Mais en fait trop. Nous n’avions pas besoin d’être 100% transversaux non plus. 

    Le fait de prendre du temps à observer, j’ai pu identifier comment:  

  • Je pouvais avoir un impact, par rapport aux gens au sein de mon équipe pour mieux gérer le travail, 
  • Mais c’est aussi l’impact vis-à-vis des stakeholders parce que j’ai pu montrer que je ne s uis pas forcément là pour juste continuer à faire comme on a fait avant. 
  • Ça implique de proposer d’autres moyens pour que notre équipe puisse collaborer avec d’autres personnes dans la boîte. 

    Pour finir, je m’en rends compte aujourd’hui, mais en fait assez naturellement je réalise des cycles d’observations de ⅔ mois où à la fin je vais présenter quelque chose un peu structurel autour de la collaboration entre notre équipe et le reste du produit.

  • Mike Winnington · UX Writing Manager · il y a 11 mois
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  • The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups
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  • Liftoff!: Practical Design Leadership to Elevate Your Team, Your Organization, and You
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  • Livre: Resilient Management
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  • The Manager's Guide to Fostering Innovation and Creativity in Teams
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  • Managing Humans: Biting and Humorous Tales of a Software Engineering Manager
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  • Building Design Strategy: Using Design to Achieve Key Business Objectives
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  • Leading Content Design
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  • Livre: From Solo to Scaled
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  • Managing Chaos: Digital Governance by Design
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  • Design Leadership: How Top Design Leaders Build and Grow Successful Organizations
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  • Morgane Peng - Société Générale (SGCIB) - La place du Design dans un grand groupe
    Lien de l'épisode Morgane est Directrice de l’Experience Design chez Société Générale Corporate and Investment Banking (SGCIB). Alors qu’elle est en école de commerce, Morgane crée des jeux Flash et des sites web. En sortant d’école, elle rejoint la banque de financement et d’investissement de la Société Générale. D’abord en contact direct avec les clients, elle change de rôle pour travailler sur une plateforme de trading. Connaissant son appétence pour le design, les responsables de Morgane lui confient l’audit UX de la plateforme de la SGCIB. Une fois l’audit finalisé, Morgane se retrouve en charge d’améliorer l’expérience utilisateur de la plateforme et commence sa carrière dans le design.
    Au cours du podcast, Morgane revient sur la croissance de son équipe et de son rôle. Elle nous explique comment tout a commencé grâce à la confiance de son responsable. Puis comment, en travaillant sur ses premiers projets elle a acquis la confiance d’autres personnes dans l’entreprise, jusqu’à devenir un point de passage obligé dans la création produit.
    On aborde également la création de son équipe. Les profils qu’elle a dû recruter et les raisons de ces recrutements. Les profils qu’elle recherche désormais pour agrandir son équipe. Les méthodes qu’elle a mis en place pour attirer des potentiels, surtout en France où le secteur bancaire n’attire pas particulièrement. Morgane revient aussi la forte implication de son équipe dans le recrutement des nouveaux designers : ce sont eux qui font passer les premiers entretiens pour s’assurer que les candidats correspondent bien à l’esprit de l’équipe.
    Aujourd’hui composée d’une vingtaine de designers répartie entre Londres et Paris, Morgane a dû mettre en place de nombreux rituels pour faciliter la communication et les interactions entre designers : Peer-design Design Critique Rédaction de notes sur chaque choix pris au cours d’un projet Meetup d’équipe annuel pour revoir l’ensemble des projets réalisés par l’équipe Dans cet épisode, Morgane nous parle également de ses missions en tant que Directrice de l’Experience Design : Pour chaque projet, trouver la bonne personne pour le designer sans impacter sur ses autres projets Faire adhérer à la vision Design les autres équipes Continuer de travailler sur ses projets. Car oui, Morgane continue de designer malgré son rôle ! Enfin on prend le temps de parler de la mise en place du Design System de la SGCIB et de la façon dont il est utilisé à travers les différentes entités de la Société Générale. Les ressources de l'épisodes Les liens Medium de Morgane Medium de la SGCIB Le site de Stéphanie Walter et sa sélection de livres  Le Vortex
    Les livres Org Design for Design Orgs de Kristin Skinner & Peter Merholz
    Les autres épisodes de Design Journeys L’épisode #15 avec Audrey Hacq, Product Design Director @ OpenClassrooms
    Pour contacter Morgane : LinkedIn Twitter
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  • Jeremy Barre -Getaround- De l'évangélisation du Design à la construction d'une équipe de 7 personnes
    Lien de l'épisode Jeremy est Head of Product Design chez Getaround Europe (ex-Drivy). Après des études d’interaction designer, Jeremy devient Product Designer chez Youtube puis chez Facebook/Messenger dans la Silicon Valley. Il nous explique comment il a pu rejoindre ces entreprises juste à la sortie de ses études et la différence notable entre le Product Design aux Etats-Unis et en Europe, et plus particulièrement en France. Jeremy revient sur ces 3 années chez Drivy : de l’évangélisation du Design à la construction d’une équipe de 7 personnes. Il nous explique comment, dès son arrivée, il a mis en place des rituels pour démocratiser le design et expliquer sa valeur pour l’entreprise. Il détaille la mise en place de la cérémonie qu’il juge la plus importante : la design critique — cérémonie hebdomadaire au cours de laquelle une squad se retrouve pour discuter des maquettes afin de faire avancer un projet. On parle également de la démocratisation de la user research au sein de l’équipe produit pour identifier les difficultés rencontrées par les utilisateurs et pour tester les features mises en place. Jeremy revient aussi sur sujet dont il parle beaucoup : la relation Product Manager / Product Designer. On revient sur sa façon de voir les deux rôles, leurs interaction et façons de travailler ensemble ainsi que leur complémentarité de la découverte d’un problème à sa résolution. Jeremy aborde, avec beaucoup de recul, ses débuts en tant que manager avec la constitution d’une équipe de 7 designers. Il nous explique, étape par étape, les raisons pour lesquelles il a recruté chaque profil de son équipe. Il nous montre comment chacun membre de l’équipe permet aux autres de monter en compétence pour être toujours meilleur dans leur travail. On discute également de l’internationalisation de la recherche et de l’UX Writing ou encore de la création et l’implémentation d’un Design System. Enfin, on parle de la suite pour Jeremy. Après l’annonce de son départ de Getaround, il a décidé de rejoindre The Design Crew… -------------------------------------------------- 🔗 Les liens de l’épisode 🔗 Le site de Getaround Europe La conférence de Jeremy : Apprendre et évoluer en grandes entreprises, perspective d’un designer à Facebook Le retour d’expérience de Jeremy sur l’implémentation des réactions dans Messenger La conférence de Jeremy : Product Manager ou Product Designer Le double diamant L’épisode #5 de DESIGN SYSTEM avec Romain Briaux L’épisode #3 de DESIGN SYSTEM avec Alexandre Pidault
    Pour contacter Jeremy : LinkedIn
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  • Julien Perriere - Ornikar - Tripler son équipe design en un an
    Lien de l'épisode Julien est Head of Design chez Ornikar, l'auto-école en ligne qui révolutionne le permis. Après être passé par Science Po Strasbourg, Julien décide de changer de voix et de se lancer dans le design. Après plusieurs stages en Product et Brand Design, en France et aux Etats-Unis, Julien devient Creative Director pour Digimind, puis Head of Design chez Ornikar où il manage 5 personnes. Ensemble nous revenons sur ce qui l'a poussé à faire du Design et ce qu'il a appris au cours de ses différents stages. Il nous explique comment il a été le premier designer d'une entreprise de plus de 20 ans qui compte plus de 200 personnes à travers le monde. Et enfin, il nous explique comme il est passé de premier Designer à Head of Design chez Ornikar, quels sont les défis quand on passe d'une équipe d'une seule personne à une équipe de 6, comment il challenge chaque jour son organisation pour être le meilleur et comment son équipe travaille pour sortir les meilleurs features pour ses utilisateurs. Merci à Julien de m'avoir fait confiance pour ce tout premier épisode et d'avoir jouer le jeu de l'interview. -------------------------------------------------- 🔗 Les liens de l'épisode 🔗 Découvrez le site d'Ornikar Julien recrute un Brand Designer On a aussi parlé de Populate Pour contacter Julien, suivez l'oiseau bleu -------------------------------------------------- ⭐️ Vous avez aimé cet épisode ⭐️ Abonnez-vous à DESIGN SYSTEM sur votre application de podcast préférée N'oubliez pas de mettre ⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️ avec un petit commentaire sur Apple Podcasts Partagez ce podcast à toutes les personnes qui travaillent dans le Design et le Produit -------------------------------------------------- 💡Vous voulez m'aider à améliorer le podcast ? N'hésitez pas à me donner votre feedback 💡
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  • Gérer une équipe d’UX writers.

    Pour les UX writers, l'une des premières étapes à franchir est de définir clairement le rôle à leur arrivée, car cela reste encore confus dans de nombreuses entreprises. Il est essentiel de répondre à des questions telles que : 

  • Qu'est-ce qu'un UX writer ? 
  • Comment ce rôle s'intègre-t-il dans le processus existant ? 
  • Quelles sont ses limites ? 

    Cela permet de mieux gérer les demandes, car une fois que le travail commence, elles peuvent devenir écrasantes. C'est un schéma que je vois régulièrement.

    Lorsque nous définissons clairement le rôle et que nous révisons régulièrement cette définition pour la maintenir à jour, nous pouvons établir des limites saines. Nous pouvons également identifier les tâches qui ne relèvent pas de notre responsabilité et déterminer qui devrait en être responsable.

    Il est important de discuter de ces aspects, tels que les problèmes de ressources, de processus ou de compréhension avec les autres équipes. Une autre pratique très utile est l'échange de connaissances et la collaboration avec d'autres équipes, par exemple en organisant des ateliers entre UX writers et designers qui travaillent main dans la main.

    Ces ateliers permettent de faire découvrir le métier d'UX writer et de ne pas le garder secret. Ce n'est pas un métier que tout le monde peut exercer, et il ne faut pas avoir peur de le partager. Si cela suscite l'intérêt d'un designer pour devenir UX writer, tant mieux. Je pense qu'il est important de lutter contre les mentalités qui craignent que notre travail soit "volé".

    Au cours de ces ateliers, nous pouvons travailler sur une problématique réelle de l'entreprise, en faisant collaborer designers et UX writers. Cela permet aux designers de mieux comprendre le rôle de l'UX writer et vice versa, tout en avançant concrètement.

    Lorsque chacun comprend le travail et le processus de l'autre, nous pouvons travailler ensemble de manière plus efficace. Un autre point à garder à l'esprit est que le design des mots n'est pas moins complexe que le design graphique, même si cela peut sembler moins chronophage. Il est essentiel d'éviter le scénario de la production à la chaîne, car cela ne produit jamais de bons résultats.

    Lorsqu'il y a trop de demandes, nous nous retrouvons à travailler de manière répétitive et tardive sur les mêmes éléments, ce qui crée des problèmes et ne permet pas d'obtenir un travail de qualité.

    Les UX writers ne sont pas des ressources infinies, et lorsque nous commençons à sentir que nous atteignons nos limites, il est temps de parler à la direction ou à la personne en charge des postes et du recrutement pour évaluer la possibilité d'engager une personne supplémentaire en raison de la charge de travail et du nombre croissant de demandes.

    Une pratique que j'ai trouvée particulièrement efficace pour créer de nouvelles opportunités au sein de l'équipe est celle adoptée par Kelly, qui était directrice de l'UX writing chez Booking à l'époque.

    Elle a réalisé un inventaire détaillé et documenté l'impact de notre travail. Dans notre cas, cela s'appuyait principalement sur des tests AB, ce qui rendait notre impact facile à prouver. Nous avons ainsi pu démontrer l'influence significative que nous avons eue sur les conversions au cours du trimestre.

    Lorsque nous pouvons quantifier ces résultats avec des chiffres et des mesures de conversion, nous pouvons également recueillir les retours des autres équipes pour évaluer notre efficacité.

    Par exemple, en montrant comment notre implication précoce dans le processus a réduit les allers-retours et amélioré l'efficacité globale. La documentation de ces informations nous facilite grandement la tâche lorsqu'il s'agit de présenter nos résultats à la direction en expliquant les raisons des demandes croissantes et en justifiant la nécessité d'embaucher une personne supplémentaire.

    Il est donc primordial de bien structurer notre argumentation, plutôt que de simplement affirmer que nous sommes débordés et avons besoin d'aide. Nous devons démontrer de manière convaincante que nous avons optimisé nos processus et expliquer l'impact positif qu'engager une personne supplémentaire aurait sur notre productivité et nos résultats.

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  • REX sur le management d’équipe

    Je souhaite aborder les raisons qui m'ont poussée à devenir manager. C'est un sujet dont je discute fréquemment avec mes clients en coaching, notamment avec des UX writers qui ont déjà une certaine expérience et qui aspirent à évoluer dans leur carrière. 

    Pour beaucoup, il est difficile de choisir entre se concentrer sur le perfectionnement de leur métier ou embrasser une position de management. Je suis convaincue qu'il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises raisons, car c'est une décision très personnelle.

    Lorsque l'on envisage de devenir manager, il est essentiel de se poser certaines questions : 

  • Pourquoi ai-je envie d'endosser ce rôle ? 
  • Les réponses sont-elles en accord avec mes valeurs ? 
  • À quoi ressemble un bon manager à mes yeux ? 
  • Qui, dans ma vie, a été un bon manager pour moi ? 
  • Quels étaient leurs traits de caractère et les actions qu'ils ont entreprises pour moi et pour leur équipe ? 
  • Qui ai-je observé comme de bons exemples de managers dans mon entourage ? 

    Chaque personne a son propre style de management, et je ne pense pas qu'il y ait un style supérieur aux autres. J'ai eu des managers aux styles très différents qui étaient tous excellents à leur manière.

    De même, certains managers qui semblaient parfaits sur le papier ne parvenaient pas à se montrer efficaces dans la pratique. Cela peut être déconcertant, car leurs méthodes semblent fonctionner théoriquement, mais si elles ne nous conviennent pas, nous devons nous poser des questions.

    Il est important de comprendre et d'imaginer ce qu'est un bon manager en se basant sur des expériences et des exemples concrets que nous avons observés. De même, nous devons identifier ce qui caractérise un mauvais manager en nous appuyant sur des exemples précis. Cette démarche nous aide à clarifier notre vision du management.

    Ensuite, il convient de vérifier s i notre vision du management correspond à celle de l'entreprise dans laquelle nous travaillons ou à celle du poste que nous souhaitons occuper.

    Si ces deux visions convergent, alors nous pouvons nous lancer. À mon sens, un bon manager doit être à l'écoute. Lorsque nous exerçons ce rôle, nous devons faire preuve de curiosité et de respect envers les membres de notre équipe. Ce n'est pas seulement une question de chercher à rendre tout le monde heureux, performant et satisfait de sa carrière. Il s'agit également d'aborder le groupe avec une curiosité sincère et de reconnaître que nous n'avons pas toutes les réponses. Ce sont les membres de notre équipe qui les détiennent, et notre rôle consiste à leur poser les bonnes questions.

    À mes yeux, un bon manager est un facilitateur plutôt qu'un dictateur (pour exagérer). Nous devons encourager notre équipe à trouver ses propres solutions, tandis que nous nous positionnons en soutien. Nous pouvons être des mentors, des coachs, partager notre expérience et mettre en relation notre équipe avec les bonnes personnes.

    Cela crée une couche de protection pour l'équipe, car en tant que manager, nous faisons les connexions et les liaisons.

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  • Interview de Laurent Debuchy, Head of UX chez Club Med !
    Lien de l'épisode Bonjour et bienvenu dans le 7ème épisode d'«Expériences digitales»  « Expériences digitales » a pour but de partager avec vous des histoires, des bonnes pratiques et des insights autour de l’expérience client digitale. Dans cet épisode, nous parlons expériences client et utilisateurs avec Laurent Debuchy, Head of UX chez Club Med ! Passionné du web et ancien directeur artistique Lillois, Laurent Debuchy pose ses bagages au sein de l'agence Altima pendant 5 ans au poste de directeur de projet et vogue entre Tours, Paris et Lille. De fil en aiguille il travaille pour Club Med depuis 8 ans et y occupe désormais les fonction de Head of UX Son activité est fortement liée au site BtoC du Club Med à l’échelle mondiale et sa principale mission a été de redéfinir l’expérience client des différentes parties du sites : shopping, booking et customer account. Dans ce 7ème épisode, découvrez : Le rôle d'un responsable UX chez Club Med L'UX internationale du groupe spécialisé en séjour vacances Le futur de l'expérience client digitale chez Club Med : voix, lunettes connectées, réalité augmentée ... Mais aussi l’avenir de l’expérience client digitale dans les métiers du tourisme et ce que la crise du Covid risque d’entraîner comme changements !
    Belle écoute ! En savoir plus sur "Expériences Digitales" : C'est le podcast de Wexperience qui a pour but de partager avec vous des histoires, des bonnes pratiques et des insights autour de l’expérience client digitale. Pour découvrir nos épisodes épisodes vidéo c'est par ici 👈
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  • Interview Cynthia Savard-Saucier, directrice du design chez Shopify
    Lien épisode: https://soundcloud.com/agence-lunaweb/sld-2-cynthia-savard-saucier C’est avec un plaisir non dissimulé que nous avons pris contact avec Cynthia Savard-Saucier, directrice de Design chez Shopify, à Montréal pour réaliser cet entretien. Nous ne la connaissions alors que de nom, et pour ses conférences de qualité comme L’effet Cupcake ou encore Le Design hostile. Nous discutons à la fois de Design et de Design UX mais aussi de structure, d’équipe, de ressources humaines et de process de Design. Entretien avec Cynthia Savard Saucier, directrice du design chez Shopify. Réalisé le 9 juin 2017, dans le cadre des Flupa UX Days. Transcription : blog.lunaweb.fr/linterview-cynthia-savard-saucier/
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  • Interview Julien pelletier - Head of product Design @Heetch
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  • Structurer une équipe d'UX writers | Mélanie Alves Lima & Hanna Anthony - Qonto
    Si j’ai créé ce podcast, c’est, d’une part – très égoïstement – pour apprendre à devenir UX writer, et approfondir mes connaissances et compétences. D’autre part, c’est aussi pour rendre visible ce métier, encore nouveau dans les pays francophones. Aujourd’hui, peu d’entreprises françaises ont, dans leurs équipes, intégré un ou une UX writer, et encore moins d’entreprises ont une équipe de plusieurs UX writers. J’ai déjà fait un épisode sur l’intégration d’un premier UX Writer dans une équipe design bien établie. C’était l’épisode 21, avec Paul Thanasack, qui est Head of UX chez Adeo services. Suite à ces échanges, et parce que de plus en plus d’entreprises me contactent ou contactent d’autres UX writers pour qu’on puisse les aider à structurer un premier poste en interne… Je me suis dit que ce serait très intéressant et utile pour ces entreprises, de savoir comment les pionnières ont structuré leur propre équipe d’UX writers. Alors, j’ai frappé à la porte de Qonto. À l’heure où l’épisode s’enregistre, l’équipe produit de Qonto comprend 6 UX writers, recrutés en moins d’un 1 an et demi. Et ce n’est pas prêt de s’arrêter, puisque de nouveaux postes sont ouverts. Alors, avis aux amateurs ou amatrices ! Dans cet épisode, je discute avec Mélanie et Hanna, toutes deux UX writers chez Qonto. La première, depuis avril 2020, et la seconde, depuis avril 2021. On revient ensemble sur les débuts de l’équipe, sa structuration, ses obstacles et ses ambitions. J’espère vraiment que cet épisode sera utile à celles et ceux qui souhaitent intégrer un ou une première UX writer, et qui souhaitent structurer une équipe. En tout cas, moi je le trouve ! Mais trêve de bavardages, je laisse place à ma conversation avec Mélanie Alves Lima et Hanna Anthony. Bonne écoute ! L'épisode est aussi accessible en format écrit sur mon site. Vous y retrouverez également toutes les notes et ressources citées. Lien de l'épisode: https://open.spotify.com/episode/2GA5sPHRLQM415iDoDNynd Merci à @10deDer pour la musique. Vous voulez améliorer la lisibilité et les contenus de votre interface web ou mobile ? Abonnez-vous à ma newsletter et recevez des tips, des ressources et du contenu exclusif.
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  • Jean-Marc Denis - Messenger & Instagram - Designer pour plus d'un milliard de personnes
    Jean-Marc est Design Director chez Messenger & Instagram.
    Passionné par l’informatique depuis tout petit, Jean-Marc découvre rapidement le design web grâce à PaintShop. Après un BEP et une 1ère en mécanique, il quitte l’école et crée une petite agence de communication et d’identité visuelle. Après 4 ans, il ferme l’entreprise. Sans diplôme, il ne retrouve qu’un travail alimentaire : analyser les flux de données en provenance de satellite. En parallèle, il continue de faire du design sur son temps libre : il modifie des thèmes sur iPhone, se forme à la UI et à la recherche utilisateur. Il se lance également dans le freelance. Au même moment, il découvre le logiciel de mail Sparrow qu’il adore customiser. Il propose ensuite à l’entreprise de la rejoindre pour optimiser son interface, ce que ses fondateurs acceptent.
    Deux ans après, Sparrow se fait racheter par Google. Jean-Marc rejoint alors l’équipe Gmail de la firme de Mountain View. Il y prend la tête de l’application éponyme et d’Inbox sur mobile et tablette. En parallèle, lorsqu’il découvre le logiciel Sketch, Jean-Marc décide de faire une formation. Il estime que le logiciel va permettre d’accélérer le flow des designers, mais qu’il est encore trop méconnu. Lorsque Inbox sort de sa beta, Jean-Marc passe un cap et a envie d’être de nouveau challengé. Il repart de zéro en rejoignant Google Virtual Reality et en apprenant une nouvelle compétence : la 3D. En tant qu’Immersive Designers, Jean-Marc travaille sur les interfaces des casques de réalité virtuel de Google. Il nous explique les différences entre son rôle et celui de Product Designer, les nouveaux paradigmes avec lesquels il doit composer et la manière de réfléchir sur de nouveaux sujets d’interface auxquels personne n’a encore pensé. En un an, l’équipe VR a énormément grandi, les décisions sont plus lentes à prendre et un forme d’inertie se met en place. Par ailleurs, le medium n’est pas encore assez abouti. Dans ce contexte, Jean-Marc se voit proposer un rôle chez Facebook, qu’il accepte.
    Jean-Marc rejoint d’abord Facebook en tant que Product Design Manager chez Meta. Il devient alors manager des Product Designers de l’équipe Core de Messenger - l’équipe en charge des fonctionnalités principales de l’application. Après 3 années, il devient directeur du product design pour Messenger et la partie chat d’Instagram. Dans cet épisode, nous abordons le rôle de Jean-Marc. Nous discutons de son équipe, des rituels mis en place et des méthodes de travail internes. On revient également sur la mise en place du design system de Messenger pour créer de la cohérence et de la consistence dans le produit. On discute également de l’accessibilité, l’internationalisation du contenu, le sound design ou encore la place de la recherche. Enfin, on parle de la montée en compétences des designers en se basant sur les forces, les faiblesses et le volontés de chacun. Jean-Marc parle également de son rôle de manager dans ce processus.
    Les ressources de l'épisodes Design + Code La conférence de Jean-Marc sur le redesign de Messenger Julie Zhuo Designer News Product Hunt 
    Les autres épisodes de Design Journeys  #3 Romain Briaux, fondateur @ Hervé Studio #6 Jérémy Barré, Head of Product Design @ Getaround   Pour contacter Jean-Marc Twitter jmd.im
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  • Thomas Vimare - Free - Gérer le design du trublion de la télécommunication
    Thomas est Head of Design chez Free.
    Il commence sa carrière par un Bac pro hôtellerie. En parallèle, il joue énormément eux jeux vidéo et commence à faire des logos, des bannières et des sites internet pour des teams de e-sport. Ce faisant un nom dans le milieu, il commence à vendre des thèmes de site internet et se demande s’il ne peut pas en faire son métier. Après ses études d’hôtellerie, il enchaine par des études de graphisme et de communication visuelle à CIFACOM.
    Au cours de ses études, il rejoint une agence de web design : Steaw. Il commence par travailler sur le design et l’integration web pour de petits clients. Puis, il se consacre uniquement à ce qu’il aime faire : du design. A la fin de ses études, Thomas signe un CDI chez Steaw, qui se fait racheter par Lonsdale Design. Il y travaille pour des porteurs de projets et des start-ups, tout en découvrant le fonctionnement d’une grosse agence et des appels d’offres. Après 6 ans, Thomas quitte l’agence qui l’a formé et fait grandir pour rejoindre Sounds, une application pour partager des extraits musicaux sur les réseaux sociaux, comme premier Designer.
    Comme lors de sa précédente expérience, Thomas découvre tout : l’univers start-up et le monde du produit. Mais l’apprentissage est très rapide: il part 3 mois à San Francisco dans un incubateur, est formé par des designers de Facebook et doit faire évoluer très rapidement le produit. Thomas aborde la manière dont il faisait de la user research sur ce produit qui était surtout utilisé en Asie. Il revient sur l’importance des feedbacks de la communauté, de faire du service client pour comprendre les utilisateurs et de la manière d’en tirer des informations pour les intégrer dans son produit. Malheureusement, après 2 ans, l’entreprise n’arrive pas à lever des fonds et met la clé sous la porte.
    A la suite de son licenciement économique, Thomas décide de prendre du temps pour tester des idées et des concepts d’application. Il prend aussi du temps pour savoir ce qu’il veut faire ensuite : travailler dans une grosse boite, continuer en start-up, faire autre chose ? Il prend le temps de nous expliquer sa réflexion qui l’amène à rejoindre Kard, le compte bancaire pour les adolescents.
    Lorsqu’il rejoint Kard, Thomas à tout à faire. Il n’existe qu’un logo, une petite charte graphique et une liste d’attente pour s’inscrire au produit. Il commence par travailler sur la marque, afin de rendre la banque humaine et attrayante pour des adolescents. Il nous explique comment il a développé cette marque et l’a testée pour quelle réponde vraiment aux besoins des adolescents. De la même façon, Thomas revient sur la création du produit et des méthodes employées pour avoir des retours des adolescents et des parents. Pendant le confinement, Thomas travaille en freelance pour Powder, une application pour détecter et enregistrer les meilleurs moments lors du partie de jeu vidéo. Il travaille alors à la création du produit, qui n’existait pas encore. Il revient sur la façon dont il a pu concevoir le produit à l’aide d’une communauté par l’entreprise. Après le confinement, Kard fait évoluer son business model et Thomas estime qu’il est temps de changer. Il devient alors freelance chez Kard et passe à plein temps chez Powder. Aujourd’hui, Thomas y travaille toujours un jour par semaine, mais se concentre uniquement sur le maquettage de POC (proof of concept).
    Pendant le confinement (encore), un ami de Thomas n’a pas le temps de faire une mission que Thomas accepte : Free Ligue 1 Uber Eats. La mission se passe bien, l’entreprise recherche des designers et Thomas est mis en relation avec la directrice Marketing de Free et… Xavier Niel pour discuter de l’ambition de la marque et des produits Free à venir. Après de longues réflexions, Thomas rejoint l’entreprise comme Head of Design. Il a pour principal rôle de démocratiser le design dans l’entreprise et de créer une marque cohérente et homogène sur l’ensemble des plateformes de l’entreprise. Thomas nous parle de la manière dont est organisé le design chez Free et les chantiers qu’il a mis en place au cours de sa première année : Recruter des designers Migrer l’ensemble des équipes sur Figma Créer un Design System  Mettre en place une cohésion et des rituels d’équipe Faire des tests et de la recherche utilisateur Evangéliser le produit auprès des différentes équipes
    Enfin, il nous parle de ses défis futurs, pour lui, comme pour son équipe. Lien de l'épisode Les ressources de l'épisodes Free Foreignrap Anagram Club Tyrsa Makata The Making of a Manager, Julie Zhuo The first 90 days, Micheal D. Watkins Underconsideration Brand New Fonts in use Nicely Done Mobbin Dense Discovery Les autres épisodes de Design Journeys  L’épisode #5 avec Romain Briaux, Fondateur @ Hervé Studio
    Pour contacter Thomas LinkedIn Twitter Pour soutenir le podcast, n’hésite pas à mettre ⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️ sur Apple Podcast ou Spotify pour aider les autres designers à découvrir le podcast 
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  • Aymeric Joubert - Frichti & ex-Meetic - Apprendre sans cesse pour créer le meilleur design
    Aymeric est Lead Product Designer chez Frichti.
    Après un Bac L option Arts Plastiques, Aymeric part en Licence d’Arts, Lettres et Langues pour devenir professeur d’Arts Plastiques. Il y suit un cours d’Arts Numériques et découvre Flash… C’est la révélation ! C’est cela qu’il veut faire : créer sur un ordinateur. Il enchaine donc avec un BTS Multimedia, puis un diplôme d’Arts Appliqués dans le multimedia en alternance.
    Durant ses études, il travaille pour l’agence Marcel, pour laquelle il va réaliser des bannières Flash et faire des sites pour différentes entreprises. Après un an, Aymeric veut devenir Directeur Artistique (DA) et rejoint l’agence TBWA.
    Dans le même temps, Aymeric co-fonde la start-up Puuulp, un réseau social de partage de vidéo regroupé par lieu. C’est la première fois qu’il travaille sur un produit. Alors qu’en agence il ne peut pas re-travailler sur ses projets ; avec Puuulp, il itère et améliore son produit grâce aux retours utilisateurs. Après 4 ans, le projet Puuulp s’arrête, Aymeric réalise qu’il s’inspire désormais du travail de start-ups plutôt que d’agences et il n’est plus en phase avec le fonctionnement de ses dernières. Il décide de quitter son agence et rejoint Meetic.
    Aymeric à la chance d’arriver en plein redesign des produits Meetic. Le redesign est réalisé par l’agence IDEAN, qui commence à infuser la notion de Design System. Aymeric se rattache au projet en réalisant les nouvelles icônes du produit. Lorsque IDEAN se retire du projet, Aymeric reprend le lead sur le Design System, l’améliore grâce aux retours des utilisateurs et le restructure en fonction des besoins internes. En parallèle, Aymeric travaille sur des refontes d’écrans avec l’aide de User Research. C’est à cette occasion qu’il apprend à faire de la recherche utilisateur : trouver les bonnes questions, les poser de la bonne manière, etc. Habitué aux appels d’offre en agence, Aymeric à pour réflexe d’aller vite. Sauf qu’il se retrouve, chez Meetic, dans une entreprise avec énormément d’inertie où les projets mettent du temps à être réaliser et où chaque projet est cloisonné à une équipe. Cela frustre Aymeric qui, après un an et demi, quitte l’entreprise pour rejoindre Frichti.
    Lorsqu’il arrive chez Frichti, Aymeric est le seul designer. L’entreprise a fait appel à des designers différents, des agences, des freelances créant une expérience confuse. Aymeric se pose donc sur l’ensemble des problèmes du produit tout en s’intéressant aux retours donnés par les utilisateurs pour l’améliorer. Autre constat, il n’y a pas de Design System. Aymeric souhaite donc tout reprendre de zéro et cela tombe bien, car la marque fait son re-branding. L’occasion d’allier Produit et Brand pour créer une cohérence commune. Par ailleurs, Aymeric prend la temps de décrire sa relation avec l’équipe Brand et explique comment le Brand et le Product Design travaillent ensemble pour améliorer l’expérience client. Il en fait de même sur sa relation avec les Product Managers et les développeurs. Aymeric revient aussi dans le détail sur ses premiers projets chez Frichti. Un retour d’expérience riche qui nous permet de comprendre les différentes étapes pour améliorer une fonctionnalité et surtout l’importance de la recherche utilisateur. Enfin, il aborde son passage d’unique designer à manager d’une équipe de 3 et les implications que cela apporte.  Lien de l'épisode Les ressources de l'épisodes Les liens Être Brand Designer en startup TheSketchMonkey Jane Wong Shit User Story Les livres Vous allez commettre une terrible erreur ! d’Olivier Sibony The Universal Principles of Design Universal Methods of Design Les autres épisodes de Design Journeys L’épisode #2 avec Noémie Catel, Product Designer @ Heetch L’épisode #7 avec Marie Dehayes, Product Designer @ Alan & ex-Swile L’épisode #15 avec Audrey Hacq, Product Design Director @ OpenClassrooms
    Pour contacter Aymeric : Twitter LinkedIn
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