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  • Comment j'ai pu récupérer 25 000e de facture en attente sur un projet qu'il fallait stopper !
    Rex de Romain Hetzel sur le danger que représente une nouvelle personne Lead dans l'entreprise pour vous en tant que freelance. A prendre en compte lors de vos missions :) wikihero-image-id: 1163 Vu sur linkedin
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  • Faut-il un TJM différent selon le type de clients en face ?
    Par exemple avez-vous des tarifs différents si en direct avec le client ? via un agent/agence de freelance ? Est-ce que proposez des forfaits pour des missions plus longues ?
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  • Comment se comporter face au ghosting des agents RH ?
    Ils te sollicitent, te poussent à des meetings pour envoyer des candidatures mais ne te tiennent pas au courant du décalage de planning, du fait que le post est pourvu, etc ? Ca me fatigue un peu et j'aimerais savoir comment vous les gérez ?
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  • Comment gérer une situation de charrette en tant que freelance ?
    Pour une mission, selon les cas on a généralement soit un bon de commande pour un nombre de jours donné pendant une durée donnée, soit pour un forfait global. Au cours de la mission, il arrive parfois qu'une situation d'urgence se présente obligeant l'équipe à se mettre en charrette pour tenir les délais de livraison. Quand on est freelance, c'est une situation parfois délicate à gérer. Comment réagir ? Car une situation de charrette témoigne d'un problème d'organisation dans le projet ou d'un besoin qui n'avait pas été initialement exprimé. Il est donc normal que cela ait un coût pour le client final. Si possible, il est toujours préférable d'avoir un contrat signé avant la mission (soit via votre agent de freelance, soit en direct avec le client) indiquant qu'en cas de travail après 20h, les jours fériés ou les weekends, le TJM sera automatiquement majoré de 30% par exemple. S'il n'y a pas de mention dans le contrat, personnellement je trouve qu'on a quelques options : Expliquer au client que ce n'était pas prévu dans le devis initial et valider un complément de X€ pour cette charrette avant la charrette. Expliquer au client que ce n'était pas prévu dans le devis initial et acter que c'est un geste commercial que vous faites pour assurer la bonne conduite du projet. Refuser. Avez-vous d'autres manières d'approcher cette situation à partager ?
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  • Comment prospecter tout en étant en mission ?
    Hello à tous ! Après plus d'un an et demi avec la même boite je vais bientôt atteindre les deux ans et pour cela je dois me relancer et chercher de nouvelles missions alors que je suis aussi en poste. Comment faites-vous pour faire cela ? Des astuces ou routines intéressantes ? Merci !
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  • Groupe d'entraide entre freelances - Ce vendredi 7 juillet de 12H30 à 13h30
    Hello à tous, Ce vendredi nous aurons l'honneur d'accueillir Audrey qui nous apportera sa problématique de Freelance et que nous pourrons aider. Comment prospecter lorsque l'on est en mission ? Merci de votre aide et au plaisir de vous y retrouver. wikihero-image-id: 1099 Agenda 12h25-12h30: Check-in 12h30-13h - Problématique 1: Comment prospecter alors que l'on est en mission ?
    13h-13h30 - Problématique 2: Encore ouverte. Si pas d'options - Comment ne pas se faire redresser par l'Ursaff ?
    13h30 +: fin ou pour celles et ceux qui veulent rester un peu, je peux laisser le call ouvert pour que vous puissiez échanger. Next steps À la fin de la session je fais un groupe linkedin entre nous pour vous permettre de garder le contact, vous connecter et continuer des échanges que l'on n'a pas eu le temps de creuser. Je ne fais pas forcément de résumé de notre conversation, et je n'enregistre pas pour des raisons de confidentialité. Donc si certaines idées vous intéressent, je recommande de prendre des notes :) Vous avez une problématique où vous voudriez recevoir de l'aide ? Parlez-en-moi et on pourra l'inclure pour la prochaine session. Le rythme idéal de sessions sera 2x / mois. Les inscriptions sont en commentaires !
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  • Devis accepté et maintenant ? l'administratif ?
    bonnes nouvelles, j'ai obtenu le gig! Merci 1000 fois pour le tuyau sur le TJM! C'est passé comme une lettre à la poste. Petite question, comme j'ai toujours bossé par mon ancien client ou par le biais d'une agence, je n'ai pas encore généré de contrat par moi-même. Auriez-vous une bonne ressource pour un contrat freelance? L'agence gérait tout pour moi et donc je n'ai jamais eu de souci de ce côté là. Donc je veux m'assurer d'être au clair. Là je leur prépare le devis et dès que j'ai l'accord, je boucle le contrat. Autre question, est-ce que vous faites payer un acompte? Jusqu'ici je ne l'ai jamais fait mais j'ai entendu dire que ça se fait de plus en plus.
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  • Lorsque vous négociez en direct avec un client, baisser son prix n'est pas la fin du monde.
    Je discutais la semaine dernière avec une freelance qui était head of et à finalement décidée de se lancer. On parlait de clients, intermédiaires, lorsqu'elle à dit que quelque chose de très vrai. "Si je travaille en direct avec un client, je préfère baisser mon TJM pour avoir le contrat plutôt que d'avoir un TJM plus haut et ne pas avoir le contrat, ou devoir travailler avec un intermédiaire." Après plus de 2 ans et demi en free, je n'avais pas trop réfléchi sur ce sujet mais je dois admettre qu'en réalité travailler en direct avec son client est toujours plus gratifiant que passer par des intermédiaires. A long terme il y a plus d'avantages d'avoir réussi à avoir mis un pied dans la porte plutôt que pas. (ca depend de la négociation évidemment). Surtout en cette période de conjoncture économique plus tendue niveau cashflow pour toutes les entreprises.
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  • TJM pour un senior UXR ?
    Petite question freelance: on me propose une mission pour des entretiens utilisateurs pour une boîte basée en Europe. Quel est le budget journée pour un UXR sr. En Europe?
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  • Comment répondre intelligemment à ce genre de comportement ?
    Hello ! J'aimerais réaliser une expérience lorsque l'on reçoit des réponses "négative" de la part de clients et j'aimerais votre aide. Pour un peu plus de contexte voici ce qui s'est passé : On échange via slack et on m'invite à une discussion à venir (je parle au hiring manager directement) Le mois de mai étant assez coupé, la personne part en vacances sans tenir au courant (classique) Je ping des collègues qui me confirment que la personne est OOO, donc je ne m'en fait pas, et j'attends sagement. Je relance gentiment 2x sur slack et linkedin après les ponts, sans réponse Par expérience, je sais que lorsque c'est calme c'est mauvais signe (tu es sur voie de garage) Donc sans surprise reçu ce message de la part du hiring manager qui était venu me chercher pour discuter d'une possible mission longue (6 mois et plus, ce qui est toujours intéressant car souvent ça ouvre une extension si l'on travaille bien ensemble) wikihero-image-id: 1092 Au final, on n'a même pas eu de discussion, et je pense que c'est toujours ça le plus frustrant. Néanmoins c'est aussi le symptôme d'autres choses: La perception de mon profil (valeur x positionnement) Un manque de respect évident Comment le free est perçu Si c'était un processus d'emploi formel, franchement ne n'en tiendrait pas compte. Aujourd'hui c'est mal foutu, il y a un volume monstre de candidats et il n'y a aucun respect dans le processus. Par contre, lorsque l'on connait "personnellement le hiring manager (Pas trop non plus mais un lunch), que l'on pratique le même travail (research) et tous les deux seniors, j'attends une certaine posture. Je pense que le comportement de base d'un freelance dans ce genre de situation est: De ravaler sa fierté, garder la relation ouverte et être visible pour un better timing Ou blacklister gentiment la personne dans son carnet et ne pas travailler avec elle. Point C'est facile comme réaction, on laisse couler et ça ne fait de mal à personne. Par contre je vois ça comme un risque et un cercle vicieux. Je cherche une troisième option pour montrer me positionner comme partenaire et pas comme une ressource "disposable". Des idées ? J'ai un début de message ci-dessous. "Hello, Merci de ton message, j'espère que tes vacances ont été bonnes. Je suis déçu de lire que le processus est fini sans que j'ai eu une chance d'échanger avec toi ou l'équipe. Je pense que je pouvais apporter beaucoup de valeur, mais je respecte votre décision. À l'avenir, peut-on s'accorder que si mon profil n'est pas un bon fit, je peux recevoir un feedback plus tôt dans le process ? Bien à toi,"
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  • Mon REX de freelance: Le savoir administratif est important

    J'avais prévu d'écrire un petit article sur divers thèmes, notamment celui de la liberté, et ce que j'aurais aimé savoir au début: Ce qui concerne l'administratif. 

    Par exemple comment gérer tout ce qui est rupture conventionnelle ou démission, ce genre de choses. Le savoir administratif est important, il n'est pas à négliger. 

    Des milliers d'euros peuvent se jouer sur une mauvaise décision, donc c'est bien d'être informé et pas juste se lever et dire voilà, je l'ai fait, c'est bon.

    Quand je veux quelque chose en général je planifie très bien et après je me lance. J'étais consultant avant, j'ai planifié, j'ai démissionné, je suis passé freelance. 

    J'ai réalisé plus tard que si j'avais eu une rupture conventionnelle, j'aurais pu avoir le choix... Parce que tu peux cumuler le chômage de Pôle emploi avec le statut d'auto-entrepreneur. 

    Là où ça aurait été intéressant spécifiquement, c'est que moi j'étais dans un système de facturation de 45 jours fin du mois, ce qui veut dire que je suis payé 60 jours calendaires après l'envoi de ma facture. Donc avoir le chomage dans cette période aurait été d’une grande aide.  

    Heureusement que j'avais prévu quelques mois de réserve avant de passer en freelance. Mais pour ceux qui n'ont pas prévu ou qui n'ont pas pu à cause de la somme qu'ils gagnaient avant, ça, c’est une petite info qui peut tout changer.

    Ca ne sert à rien d'envoyer ta facture, si d’ici le temps que tu reçoives les sous tu es obligé de vivre sous le pont ! 

    Ce n’est pas génial. Ce genre d'info te permet de faire les choses le mieux possible. 

    En fonction de mon expérience ou des moments de ma vie, j'ai choisi un statut plutôt qu'un autre. 

    Ils ont tous les deux des avantages et des inconvénients et je pense qu'il faut être assez intelligent pour ne pas forcément s'associer ou associer son identité à l'un des deux. 

    Mais simplement se dire "je suis dans une phase de ma vie ou telle chose m'aiderait beaucoup". Je vais aller vers ça, être un peu plus malléable d'esprit et ne pas s'enfermer dans des boîtes sans raison.  

    Ce que j'aime bien dans ce statut de freelance, c'est la vélocité, et la rapidité de décision que tu peux avoir parce qu'il n'y a personne d'autre à convaincre que toi. 

    C'est quelque chose avec lequel j'ai eu un peu de mal quand j'étais consultant parce que je faisais pas mal de veille. 

    J'aime bien tester des choses.

    Si je tombe sur un outil qui peut me permettre d'aller plus loin ou de faire pareil en moins de temps... Pour moi c'est bon, c'est le budget test ! 

    Si c'est bien, tant mieux, si ce n’est pas bien, j'aurais appris et je partagerai tout ça via un article ou autre. 

  • Lorsque tu es dans une grande structure, il faut convaincre beaucoup de gens. Il faut avancer et être remboursé à long terme. 
  • Alors que là, c'est une autre histoire. Tu tombes sur quelque chose, si t'as bien géré tes fonds, tu as un budget que tu réinvestis dans ton activité ou de la formation. 

    Tu mets la carte et c'est tout ce qu'il faut.

    Là tu viens d'acquérir un nouveau savoir et c'est ce que j'aime le plus. Alors je ne vais pas nier qu'il y a d'autres avantages, bien sûr, mais ça, c'est vraiment la chose que j'aime le plus.

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  • Les 3 conseils que j’ai eu et qui m’ont été utiles avant de me lancer en freelance

    Un premier conseil que j'aurais aimé avoir, c'est de savoir que parfois on a des moments de creux en freelance. Ce n’est pas grave et c’est normal, il faut apprendre à gérer ces moments-là. 

    Un autre conseil que plusieurs personnes m’ont donné, c’est : 

    “Si tu ne sens pas une mission, n’y va pas.” 

    Ce qui peut arriver, c’est que tu te retrouves dans la mission, pour laquelle tu n'étais déjà pas très motivée, et à un moment il y a de la friction, ça se passe mal. À ce moment-là, il faut quand même terminer la mission, tu es mandaté pour ça, et là, ça va être long pour toi et pour ton énergie. 

    Tu peux toujours arrêter la mission bien sûr, mais même là on n’est déjà plus dans un scénario pas idéal. 

    Et pour peu que tu aies fait un effort sur ton TJM parce que dans le cadre de la négociation, tu as baissé ton prix, tu vas te retrouver à un moment où tu vas te poser des questions sur toi, te demander : “Pourquoi j’ai fait ça ?” 

    C’est important de raisonner en termes d’effort/effet pour nos missions aussi, et on revient sur le premier conseil de la gestion des creux. Accepter des périodes de creux, ou parfois de dire non à une mission, c’est aussi garder son énergie pour faire quelque chose d’autre qui aura plus de valeur pour soi.

    Ce n’est pas forcément de la valeur financière d’ailleurs, cela peut aussi être te former pour acquérir de nouvelles compétences, refaire ton portfolio ou tout simplement prendre du temps après une grosse mission.

    Donc, le 2ème conseil que je dirais c’est de ne pas avoir peur de dire non à une mission ou à un client quand on ne le sent pas.

    Surtout que la réalité du travail en freelance est que les missions peuvent arriver et se débloquer très vite. On ne peut rien avoir et puis d’un coup, on va avoir une demande et là pour le coup, il faut vraiment réagir vite, et être dispo à ce moment-là est un plus.

    Enfin, dernier conseil bâteau et pourtant important à rappeler, il faut bien cultiver son réseau. Beaucoup de choses passent par le bouche à oreilles, les recommandations, les opportunités de projets. J’en avais déjà conscience avant, et je pense que m’en suis encore plus rendue compte maintenant dans mon expérience de freelance.

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  • Être externe dans une entreprise: Mon rex
    Je suis toujours en train d'évaluer si c'est vraiment un bon compromis. C'est une situation un peu spéciale où j'ai l'impression d'être à la fois différent des autres employés et en même temps semblable à eux.  Il y a toujours des rappels qui me montrent que je ne suis pas tout à fait comme les autres, et cela peut être désagréable par moments.  Mais il y a aussi des avantages, notamment le fait que, contrairement à un employé interne, j'ai l'impression d'être davantage écouté sur les sujets d'expertise pour lesquels je suis rémunéré. C'est une sensation étrange, car les compétences que j'apporte ont un coût tangible et concret, alors que le coût d'un employé interne est souvent dissimulé dans la masse, tout comme son expertise Cependant, l'inconvénient est que je suis souvent limité à l'expertise pour laquelle j'ai été engagé. En tant qu'externe, j'ai été embauché pour cela précisément, donc il est attendu que je me concentre sur ces domaines. Dès que je sors un peu de cette zone, même si c'est justifié, j'ai l'impression d'entendre : "Tu es là pour faire de la recherche UX, rien d'autre." C'est donc une limite inhérente à ma position. Il y a des avantages et des inconvénients, tout comme il y en a pour un employé interne. Cela dépend également de l'endroit où l'on atterrit et des personnes avec qui l'on travaille. Certaines situations peuvent offrir plus de liberté que d'autres, mais je pense que c'est une réalité tant pour les externes que pour les internes. Ce qui définit et caractérise ma première relation avec les gens dans l'entreprise, c'est le mandat pour lequel j'ai été engagé. Cela crée une dynamique particulière, presque comme l'effet McKinsey. J'ai travaillé dans de grandes entreprises où certaines personnes voulaient prendre des décisions, mais personne ne les écoutait. Puis, un grand cabinet externe venait et disait la même chose que ces personnes depuis 30 ans, et tout le monde était d'accord. C'est un peu l'effet de l'externe en général, lié à la visibilité des coûts et à l'aura de l'expertise externe sur certains sujets, souvent au détriment de l'expertise interne. Il faut trouver un équilibre entre les deux. D'après mon expérience, j'ai toujours ressenti la responsabilité de créer quelque chose pour les personnes au sein de l'entreprise, quelque chose qui continuerait d'exister même si je partais. C'est une mission qui me tient à cœur, surtout lorsque je sais que je peux quitter un projet du jour au lendemain.  Ce n'est pas forcément une valeur que l'on perçoit autant lorsque l'on est en interne, bien que j'essaie de me l'appliquer, car je ne veux pas être indispensable. Il y a cette phrase : "N'essaie pas d'être indispensable, mais essaie d'être mémorable", et j'essaie de la mettre en pratique en me disant que les gens se souviendront de moi pour ce que j'ai laissé derrière moi, et non pas en se disant : "Oh, si Kevin était là, il ferait quelque chose." Lorsque l'on apporte de vrais changements qui ont un impact significatif sur l'entreprise, on se sent souvent limité dans notre capacité à le faire en tant qu'externe.  D'abord, on est perçu comme un externe, et puis on a souvent des contacts limités au sein de l'entreprise, ce qui peut nous rendre hésitants à aller plus loin.  On se demande parfois s'il est approprié de contacter le PDG ou le directeur technique en tant qu'externe. Donc, même si on nous donne une certaine marge de manœuvre, on ne se sent pas toujours pertinent pour aller plus loin. Ce n'est peut-être pas le cas pour tout le monde, mais c'est un sentiment que j'ai éprouvé, et je ne me suis pas toujours senti à l'aise pour faire certaines choses que j'aurais peut-être faites dans d'autres circonstances.
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  • Avez-vous des astuces pour accélérer la prise de décisions de vos clients durant la phase de vente ?
    Hello à tous ! Un sujet qui commence à devenir bloquant pour moi en tant que free est la vitesse à laquelle mes prospects prennent des décisions. Spécialement sur les sujets de recherches qui sont sans cesse dépriorisés et reportés vis à vis d'un travail plus de production. Avant mon cycle entre lead et client se comptait en semaines. Maintenant c'est 4-5 mois voir plus. Ce biais à toujours existé, cela prenait un certains temps, mais il y a avait une motivation derrière et probablement un certain budget qui pouvait être alloué. Aujourd'hui avec la conjoncture macro, soit les projets sont : Soit fait en interne Soit pas fait du tout Ou en attente d'un meilleur moment. (Par contre à quoi ressemble ce moment, bonne question) En revenant au point de départ, j'estime que dans cette conjoncture ma manière de vente est peut être restée bloquée sur celle de l'année dernière. Avec le peu de budget, le stress etc.. la priorité de la recherche est toujours minimisée. Dans ce contexte est-ce que vous avez des pistes pour faire prioriser l'urgence et l'importance de ce genre d'initiatives vs toutes les autres initiatives ? Merci !
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  • Éduquer et présenter la gamification à ses clients

    On est souvent contactés par des gens qui nous connaissent un peu. 

    Il y en a qui ont suivi nos Meetup, sur la gamification. Certains ont acheté le bouquin, mais tu ne sais pas s'ils ont commencé à le feuilleter ou pas.

    Dans tous les cas avant de partir sur un projet on essaie de parler en amont de la gamification et on s’adapte à ce que connaissent les gens de ce qu’on fait. 

    Pour cela on partage du contenu un peu pédagogique sur la gamification, notamment des courtes vidéos. 

    L'idée, c'est que toutes les personnes qui viennent sur le sprint de cadrage (lien vers ce poste) notamment, puissent avoir regardé à la fois une vidéo qui présente rapidement la gamification, et une vidéo qui présente rapidement le sprint, même si du coup c’est une chose qu'on revoit pendant le sprint.

    Pour les participants avoir quelques éléments en amont, c'est quand même pas mal, et ça se fait un peu de façon naturelle dans le sprint. 

    Par exemple lorsque l’on sera sur des phases de génération d'idées on va avoir justement des idées très « ludiques » sur des choses vraiment colorées, sur des jeux, etc.

    Il y aura des idées qui seront un peu plus terre à terre et ça va nous servir pour débattre du niveau de gamification qu’on a envie d'avoir, des attentes des utilisateurs.  On a un jeu de cartes comme prototype qui s'appelle “les personacartes” qui permettent d'identifier les leviers d'engagement qui pourraient coller par rapport à son public. (Le nom n’est pas complètement parfait parce que ce n'est pas vraiment des cartes pour mieux construire son persona, mais c’est plus des cartes qui vont bien avec les Gamificartes) 

    Du coup, on se sert de ces cartes pour répondre à la question:  

  • Quels leviers d’engagement pour quel public ? 

    Si on est sur un public très sensible à l’immersion, alors partir sur des univers alternatifs ou sur des choses assez visuelles avec beaucoup de narration, ça va vite fonctionner.

    Pour d’autres publics, peut-être que ça ne sera pas le cas. 

    Donc mon travail, ces questions vont aussi dépendre des attentes du client.

    Parce que si on part sur la refonte d’un outil, ou d’un site web, on a moins de possibilités que si on commence un projet de zéro.

    C’est pour cela que j’impose aussi une phase de benchmark. On essaye de piocher un peu large dans des choses qui s'approchent des sujets de nos clients, et on va présenter différentes choses avec un peu de points positifs ou négatifs. 

    Ça permet assez vite aussi de trancher sur les attentes, plutôt en général avec les clients et leurs équipes, ainsi qu’avec les utilisateurs. 

    Comme il y a des choses qui sont assez ludiques, c'est ça qui va aussi aider. 

    Après, même avec tout cela mis en place, ça n’empêche pas d’avoir des petits couacs.

    On a fait un projet dont je parle un peu en ce moment. On a fait un sprint avec Antropia Essec. C'est l’incubateur d’entreprenariat social de l'Essec qui existe depuis longtemps et qui travaille notamment sur la mesure d’impact social.  

    Ils nous ont sollicités pour reprendre un peu un nouveau programme qu’ils lançaient.

    Ils ont déjà des outils, mais quand on parle d’outils, ce sont des fichiers Excel qui ne sont pas automatisés ni rien. 

    Ils voulaient donc qu'on retravaille ça. 

    Dès le début, il fallait définir le problème. Est-ce que le problème c’est :

  • Que la mesure d'impact sociale n'est pas sexy ?
  • Du coup, on part sur un jeu qui t’explique ce que c'est de façon assez sympa pour que ça donne envie de rejoindre l'incubateur ? 
  • Ou est-ce que le problème, c'est que les gens dans l'incubateur, des fois, ils sont perdus parce que l’accompagnement dure 1 an ? Car en réalité il n’y a des points d’étapes que tous les deux mois et ils ont besoin du coup d'être mieux équipés entre temps ? 

    La réalité est qu’ils ont beaucoup trop de candidatures, qu’ils n’ont pas du tout besoin d'expliquer aux gens ce qu’est la mesure d’impact sociale, parce que les candidats savent déjà ce que c’est.

    Par contre, le programme en soi, c'était plus compliqué. C’était tout de suite clair:

    “En termes de gamification, on ne veut pas un truc trop rigolo, on va dire, parce qu’on s'adresse à des entrepreneurs sociaux qui sont très sérieux, et qui portent fort leur conviction du forum. On veut juste rester focus sur leur sujet, on ne veut pas la détourner sur autre chose.” 

    Cela nous a guidés sur les deux jours de sprint et sur le prototypage qu’on a continué ensuite parce qu'ils voulaient un proto utilisable. 

    Tout cela était début février, afin que le proto tourne avec leurs entrepreneurs. 

    D’un coup mi-mars, on a eu un call avec leurs équipes et la directrice qui avait suivi de super loin le projet. 

    La directrice dit :

    “Ah, en fin de compte On est un peu déçus, on s’attendait à davantage de fun”

    Moi dans ma tête :

    “Déjà tu ne sais pas trop qui est “On”. Je lui dit : “ Jusqu'ici, on n'avait que des bons retours. Qui est déçu ?”

    La directrice:

    “On est un peu déçu quand même. Nous, on voulait de la gamification donc on imaginait vraiment un truc plus fun.”

    Moi :

    “C’est-à-dire que déjà c’est technique, ça veut dire quoi « Plus fun » ? “

    La directrice :

    “Oui, mais tout de même, vous êtes experts en gamification.”

    Du coup, on a sorti cette expertise, avec des arguments. 

    J’en parle dans mon bouquin (la boîte à outils de la gamification) ; j’ai un passage qui parle des différents types de Fun et du fait que ce soit un terme un peu fourre-tout pour discuter de quoi que ce soit. 

    Le fun, ça peut être des blagues, ça peut être l’adrénaline d’une compétition, ça peut être l’engagement dans une cause qui nous tient à cœur… 

    Personne ne va imaginer la même chose en termes de fun.

    Donc il faut lui expliquer que dans un sprint, on a fait des choix-là que c’est pour ça, et qu’on a fait justement les bons choix. 

    Plus tard, j’ai appris du coup que le “On” c’était elle et le directeur.

    Le problème, c’est que pas leur avis qui compte pour juger l’expérience : le public ce n’est pas eux. Tout cela n’aura pas eu de conséquences graves sur le projet. Mais ce sont le type d’événement qui peuvent arriver et peuvent poser problème. Typiquement, ça vient des parties prenantes qui sont détachées du projet et dans ce cas la vidéo que j’avais envoyée spécialement sur le sujet n’avait probablement pas été regardée.

  • Alexandre DUARTE · Expert en gamification · il y a 10 mois
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  • Utilisez les ateliers pour forcer la communication avec clients (internes/externes)

    Un projet qui m’a marqué dans ma carrière fut celui d’une refonte de site qui s’est “mal passé” et qui a marqué un tournant dans ma manière d’approcher les projets. 

    La situation de départ était assez positive:

  • On avait pas mal de budget pour faire de la recherche utilisateur
  • Le cadre d’intervention était assez large, on pouvait faire pas mal de choses sur une refonte d'un site Web qui était assez vieux. 
  • J’étais avec d'autres personnes que je connais bien du métier 

    Il y avait des gros problèmes d'engagement, il fallait répondre à 200 questions, et dans ces questions, il y avait une sorte d’auto-audit sur tes pratiques professionnelles etc. 

    Bref, ce n’était pas fun. Les gens ne le faisaient pas. 

    Donc on a vraiment passé beaucoup de temps à travailler sur la refonte du site Web et voir ce qu’on peut améliorer. Les échanges qu'on a pu avoir avec à la fois les utilisateurs potentiels et des partenaires sur le sujet ne collaient pas avec l’objectif du site. 

    En réalité les gens n’avaient pas le temps, et encore moins le temps au moment où ils devaient l'utiliser. 

    Du coup, un point que les utilisateurs et les partenaires nous ont remontés était qu’il y avait beaucoup de gens qui avaient envie de se former sur le sujet de l'auto-évaluation. 

    On a donc orienté ce besoin-là et on a proposé des choses autour de l’apprentissage gamifié pour que les pros puissent se former dans la durée. 

    Ainsi, quand ils arrivent au moment où ils ont besoin /envie de s’autoévaluer, ils ont déjà toutes les connaissances. 

    Sauf que, notre client n'avait pas du tout suivi le sujet

    Ce qui s’est produit c’est qu’il a même complètement rétropédalé sur d’autres suggestions qu'on avait pour améliorer l’expérience utilisateur et donc sur l’auto-évaluation où nous avions beaucoup investi.

    Au final, on a dû faire une quasi-refonte à l'identique du site Web, alors qu’on avait passé un temps incroyable à repenser le projet pour qu'il soit plus performant et engageant.

    Cet épisode m’a forcé à revoir le processus de travail avec ce client. 

  • À l’époque, on avait des réunions avec nos clients de temps en temps, et on leur partageait tous les dossiers sur lesquels on travaillait. 
  • Sauf que le client et la personne qui gérait le projet pour le client, ont eu des soucis de communications entre eux, et le client n'a pas suivi ce que l'on a fait. 
  • Du coup, on s’est retrouvé avec quelque chose qui était un peu différent de ce qu'ils imaginaient au départ, d’où le rétropédalage final.

    Aujourd'hui pour éviter que cette situation se reproduise j’ai quelques pistes mais c’est encore un sujet où je ne suis pas encore parfaitement certain. (donc ouvert à vos suggestions dans les commentaires)

    Une piste que je développe beaucoup, sont les ateliers collaboratifs .

  • Le fait d'impliquer un peu plus l'opinion des parties prenantes sur ces phases de réflexion est bien mieux, même si ce n’est pas facile à organiser.
  • Quand on fait des ateliers collaboratifs, on aide vraiment les différentes parties prenantes à s’impliquer dans le projet, partager leurs idées, les faire évoluer et quand on tranche sur un sujet, on sait pourquoi. 

    Ça réduit vraiment les risques de perdre la confiance du client. De façon plus spécifique sur la gamification, mon jeu de cartes les Gamifi’cartes (un jeu d’idéation avec des contraintes sur la gamification) aide vraiment les néophytes à avoir des idées de gamification, et donc ils se les approprient également beaucoup plus. C’est vraiment rare de faire un projet sans les utiliser avec nos clients désormais.

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  • Lancez-vous avant de commencer à être indépendant.De cette manière vous construisez des bases avant

    Quelque chose que j’aurais voulu commencer plus tôt avant de me lancer comme indépendant aurait été de commencer plus tôt et montrer les choses que je faisais en cours de route.

    Pas forcément se lancer dans le sens, lancer son activité directement, mais plutôt : 

  • Commencer à prototyper des choses plus tôt
  • Commencer à pratiquer plus tôt ce que je voulais faire
  • A poster sur LinkedIn plus tôt

    Au final, il y a un moment où tu réalises que plus tu commences tôt, plus tu as déjà des bases sur lesquelles construire. 

    Tu pourrais avoir posté du contenu sur un sujet avant de te lancer dans une activité, de cette manière tu as déjà un peu d'audience, tu as déjà des gens qui disent qu'ils aiment tel ou tel truc par rapport à ce que tu fais, par rapport à la façon dont tu le racontes, ou ce genre de choses. 

    Il y a quelques années, je me disais en fait que la plupart des potes que j'ai vu galérer à trouver du taf, ben c’est des gens qui ne faisaient rien que chercher du taf. 

    Ceux qui ont trouvé facilement en fait, c'est justement ceux qui faisaient d’autres choses, qui faisaient du networking, qui allaient aux évènements, qui faisaient du bénévolat, qui étaient actifs. 

    C'est peut-être un truc que l’on n ’apprend peut-être pas assez. Par exemple quand, j'étais à l'université, on n'apprenait pas ça. 

    Avoir quelqu'un d'autre qui dit “C'est comme ça aussi que ça marche, et ça va t’aider un peu plus d’être acteur “ aurait été plus intéressant.

    Par exemple, le nombre de personnes qui publient régulièrement sur LinkedIn est autour de 1% des utilisateurs.

    Du coup, si tu fais simplement ça, tu te démarques complètement des autres.

    Pas forcément par rapport à la question qu'est-ce que tu publies, est-ce que c’est intéressant ou pas, mais simplement, ça peut aider à se différencier un peu, que ce soit pour trouver un job ou des clients ou pour trouver des partenaires.

    Je pense qu’il y a plein de façons d'agir. 

    Ma copine, par exemple, s'est investie dans une Asso pour de la construction d'isolation en paille en Île-de-France parce que c'est un sujet qui l’intéressait et qui est en lien avec ses études.  Plus tard, quand il y a une boite qui a cherché un consultant sur la construction en paille (alors que ça n’existe quasiment pas en France) ils cherchaient quelqu'un d’expérimenté, et il lui a suffi de dire que ça faisait plus d'un an qu’elle était bénévole dans cet Asso, et elle a eu le job.

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  • Casser les a priori de son client sur l’IA et la donnée

    Il y a trop de fantasmagorie autour de mon métier.

    L'intelligence artificielle dans la tête des gens, c'est un coup de baguette magique. 

    Le point central de notre démarche est l’usager. S’il n’y a pas l’étude utilisateur, on ne rentre pas sur le projet. Nous ne répondons pas aux appels d’offres qui vont morceller les projets et qui ne permettent pas d’avoir une vision globale du bot, de ses objectifs et des gains qu’il va apporter. 

    Ça m'est donc déjà arrivé de rediriger des prospects vers des produits de substitution. 

    Ce qui nous intéresse quand on va choisir un nouveau partenaire, c'est parce que ça va nous permettre d'aller tester des choses très concrètes sur le terrain. Alors on sait qu'on va répondre à un besoin identifié et surtout obtenir un gain. 

    Comme notre spectre est assez réduit et que nous croyons dans l’efficacité par la spécialisation des algorithmes ( on a créé IA Médical et IA Marketing car on ne mélange pas nos usages). 

    Il faut en premier expliquer ce que l'IA n’EST pas

  • L’IA ne décide pas, elle est entrainée
  • L’IA n’est pas éthique, c’est à nous de l’être 
  • l’IA n’est pas sexiste, son dataset est biaisé 

    Elle ne peut tout simplement pas ÊTRE quoi que ce soit, ce sont des algorithmes, ils n'ont pas d'existence. Déjà, d'expliquer ça, c’est casser des choses dans la tête des gens.

    C'est un système qui va appliquer des recommandations, pour ma part, il est important de considérer les usages d’aujourd’hui, j’ai écrit  un article sur ce sujet. 

    Notre parti pris c’est de comprendre pourquoi il y a des biais dans les dataset et est-ce que certains sont intéressant pour le projet. Pour moi, un dataset avec des biais est un moyen de rectifier le tir ou de mieux comprendre la cible viséePar exemple, LISA sait analyser des sentiments dans un contexte d’avis précis. Il y a forcément des biais à l’interieur car on est sur un texte écrit à l’émotion, sur une expérience vécue et souvent sur un mobile. Demain, tu lui donnes un texte de Baudelaire, elle ne saura pas l’analyser et c’est très bien, ce n’est pas son périmètre.  Nous croyons que pour développer une IA efficiente, elle correspondre à un contexte et des usagers particuliers et être évaluée en permanence car ceux-ci évoluent.

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  • REX de workshop pour comparer la vision des équipes terrains et du management.

    Lorsque je prends un projet je ne démarre pas si je n’ai pas tout ce dont j’ai besoin parce que je sais que je vais avoir du travail supplémentaire plus tard dans le projet.

    Donc, pour être sûr que j’ai bien le contexte je fais un workshop avec que les parties prenantes sur la vision du projet/produit.

  • Je trouve ça très sympa parce que ça me permet d'avoir une idée de comment les gens pensent qu’ils travaillent.
  • J'aime beaucoup démarrer avec le start with why qui a été utilisé par Steve Jobs et théorisé par Simon Sinek. 

    J’approche le workshop comme cela: 

  • Je propose une prochaine réunion,
  • Je me déplace, dans laquelle on réunit les cadres et des gens du terrain. 
  • En amont je fais valider le workshop avec la direction afin qu’elle ait bien en tête les objectifs du workshop 

    J’ai un exemple récent dans une société qui me vient à l’esprit.

  • À la fin de l’exercice, nous avions trois services ( commercial, SAV et production).
  • Le workshop a permis de mettre en lumière que chaque service proposait une offre différente aux clients. C’est très révélateur pour l’entreprise, cela permet d’avancer vers un projet commun et de corriger le tir.  

    Faire ce workshop était clé pour pouvoir retravailler l’offre actuelle et décider comment en développer une nouvelle. 

    Lorsque l’on observe ce genre de décalage entre l’ambition du client et la réalité des équipes, (et que c’est un gros décalage) on sait que les missions vont prendre du temps et nous pouvons ré-orienter nos efforts d’accompagnement.

    Pour moi ce workshop permet :

  • D’assainir les bases et de déterminer dès le départ sur quoi on va construire demain.
  • D’avoir une ambition commune et partager avec toutes les parties prenantes nous aide ensuite dans le déroulé de nos missions. Il est primordial de remettre les gens du terrain dans la boucle afin de pouvoir ensuite analyser la data sans avoir une overview de la situation. 

    Typiquement sans ce workshop je n’aurai pas compris le décalage qui existait entre la vente, la production et le suivi des projets. Quoique je produise cela n’aurait pas été accepté par l’ensemble des parties prenantes et j’aurai donné l’impression de ne pas avoir compris le but de l’entreprise.

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  • Comment filtrer les nouveaux projets de clients et dire non à un client ?

    C’est toujours un exercice délicat, et j’ai toujours du mal à dire non à des demandes externes, néanmoins, avec le temps j’ai appris quelques petites choses sur le sujet.

    Je commence par éliminer tout projet qui est impossible à réaliser : 

  • soit par manque de temps
  • soit par manque de budget, c’est une question difficile pour beaucoup de Free (y compris pour moi), mais savoir se vendre à sa juste valeur, c’est quelque chose de très important, et c’est tout un autre sujet. 
  • Soit par manque de ressources, le fameux, « Alors, il faut rendre accessible et inclusif, mais par contre, vous avez juste un Dev là avec vous », ce n’est pas possible. 

    Ce type de situations, c’est déjà une alerte qui permet une première sélection.

    Ensuite, là où j’apprends aussi à dire non, c’est les projets qui vont trop me bouffer. Ça me l’a fait quelquefois. Quand on s’est fait bouffer par un projet, on sent ceux qui vont potentiellement nous bouffer.

    Dans ces cas-là je ne vais pas forcément dire un NON catégorique, mais je mets des limites à mon client dès le début : lui donner le périmètre de mon intervention, bien dresser la situation, bien cadrer les choses. Je pense que c’est indispensable justement pour mettre ses limites d’apprendre à dire

    « Ah non, il y a telle chose je ne ferai pas » soit parce qu’on ne sait pas faire, soit parce qu’on ne veut pas le faire et dans ce cas, diriger son client vers une autre personne qui sera en mesure d’y répondre et en qui l’on a confiance.

    Si l’on ne met pas ce cadre, on prend le risque de se mettre nous-mêmes des bâtons dans les roues mais si on le fait, il y a de fortes chances que l’on gagne en légitimité auprès de nos clients. 

    Je trouve que ce n’est pas évident de dire NON. Mais après quelque temps, avec l’expérience on a quelques alarmes qui s’activent automatiquement. 

    La prochain objectif que je me fixe, c’est pouvoir sélectionner tous mes projets sur leur valeur :

  • Est-ce que le projet en lui-même correspond à mes valeurs personnelles ?  

    Par exemple, un projet où je suis sûre qu'en termes éthique, en termes écologique vraiment c’est une catastrophe, j’aurais de grandes difficultés à y participer car dans ma vie personnelle, ça a clairement une grande importance. 

    Mais j’ai quand même eu de la chance, en travaillant dans l’accessibilité et dans l’assurance qualité, les enjeux d’éco-conception et d'éthique viennent en parallèle. Pour l’instant en tout cas, je n'ai pas encore eu cette problématique de me dire sur un projet, qu'il ne correspondait pas du tout à mes valeurs. Si je rencontre un jour cette situation, ça va vraiment me poser question. Ce que j’aimerais vraiment c’est trouver des projets qui portent ces sujets qui me tiennent à cœur.

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  • Erreur: Ne pas assez prendre en compte la perception des équipes existantes

    Une erreur que j’ai faîte est au niveau du métier de consultante : c’est de ne pas assez prendre en compte la question de la perception des équipes quand j’arrivais sur une nouvelle mission. 

    Très souvent, on me demande de venir à la fin des projets, quand on se rend compte que le site ou que l’appli n’est plus accessible. En caricaturant un peu, avant j’arrivais avec mon audit et son lot de corrections, les équipes entendaient alors en gros

    « Vous avez mal fait votre boulot. ». 

    Au début, j’avais du mal à comprendre la résistance que cela créait : On faisait appel à moi.

    Donc si vous faites appel à moi, c’est que vous avez conscience qu’il y a des choses à améliorer.

    En réalité, c’était le N+1, le N+2, le juridique, le commercial ou autre qui faisait appel à moi, pas l’équipe.

    Eux, on vient leur imposer quelqu’un d’externe, donc qu’ils ne connaissant pas, quelqu’un qui ne connaît pas leur projet et ses difficultés et sur un projet qu’ils pensent terminé.

    Je suis alors “ la méchante inspectrice des travaux finis “. 

    Je déteste maintenant intervenir à la fin des projets, et pour le coup, si vraiment ça doit être le cas, il y a une manière de s’adresser aux gens. 

    Vous n’allez pas leur dire « Vous avez fait un mauvais boulot. ».

    Ce n’est pas ça, plutôt : C’est que vous n’avez pas été sensibilisé, vous n’avez pas été formé, on va y travailler ensemble. 

    Je fais le parallèle avec par exemple le GRPD, le respect des données : ça, il n’y a pas longtemps, très clairement, tout le secteur ne le prenait pas en compte. C’est la même chose. À un moment donné, il y a une manière de faire pour respecter le GRPD, et il y a une manière de faire en sorte que les personnes en situation de handicap notamment puissent naviguer sur le web.

    Tant qu’on n’y est pas confronté, tant qu’on ne dit pas qu’une personne non-voyante peut naviguer sur le web, on ne peut pas le prendre en compte. Rien que de passer par cette étape de leur faire comprendre à qui on s'adresse quand on fait d'accessibilité, ça permet d’engager une meilleure collaboration avec une équipe.

    Leur faire comprendre comment les personnes en situation de handicap vont naviguer avec le Web. Déjà, c'est beaucoup mieux perçu et du coup, ils voient tout de suite l'intérêt. Leur faire comprendre l’intérêt, je pense que c'est essentiel.

    Mais aussi apprendre, être formé. Dans la plupart des cursus (école, université), il n’y a pas ou très peu de cours sur les sujets du numérique responsable, de l’accessibilité et l’assurance qualité… et quand il y en a c’est très récent.

    Et enfin, tant qu’on peut, faire appel aux consultant·es de ces domaines, le plus tôt possible dans les projets, même avant les projets, pour avoir un vrai accompagnement.

    Pour éviter ça aujourd’hui, je fais de cette manière :

  • Pour commencer, je demande que l’on me libère minimum 1 heure 30, voire idéalement 3 heures, avec l’équipe afin que l’on discute.
  • On fait connaissance, je leur explique ce que je fais, pourquoi je suis là et on fait des ateliers, des mises en situation, ... J'identifie alors leur niveau de sensibilité et leurs connaissances aux sujets que j’emmène.

    Déjà, ils comprennent que je ne suis pas du tout là pour leur taper sur les doigts, ni dire qu’“Il y a tout ça qui ne va pas, tout ça à corriger.”.

    On apprend à se connaître, aussi, et mine de rien, par la suite quand ils me voient arriver avec mes demandes de corrections ça passe beaucoup mieux.

    Dans ces moments-là, très souvent, il y a beaucoup d’échanges d’expériences des participant·es : « Moi, j’ai tel problème, j’ai un petit cousin, un copain, mon oncle, ma tante, … qui a tel handicap, tel difficulté... ».

    Et en fait oui, on va bosser pour eux, pour toutes ces personnes qui se sentent parfois ou souvent exclues. Rien que ça, ça motive tout le monde, c’est une bonne raison pour travailler ensemble.

    J’aime sensibiliser, j’aime discuter avec les équipes. 

    Ensuite, je passe aussi par des petites formations, métier par métier (UX, UI, Dev, rédacteurs, marketing, …), courtes ou plus longues (en général d’une demie-journée à 3 ou 4 jours), que l’on peut caler au début de mon intervention mais aussi en cours de production.

    Autant que possible, les durées et déroulés de ses formations se déterminent en fonction de mon analyse de projets qu’ils ont fait avant. 

    C’est avec tout ça que je peux enfin accompagner plus sereinement les équipes et pour ça je me base là aussi sur l’analyse du projet : 

  • Ce qu’il y a de plus récurrent comme choses à améliorer
  • Ce qui va être simple à améliorer 
  • Ce qui va le plus avoir d’impact 
  • Ce qu’il y a de plus compliqué à améliorer mais qui aura quand même le plus d’impact. 

    Ça permet de leur dire que « OK, vous faites déjà plein de choses bien, je vous accompagne à améliorer ».  En utilisant cette méthodologie, on se base sur les équipes et on leur permet de capitaliser : on va améliorer à l’instant T pour ce projet, mais ça leur permet ensuite de réutiliser ces pratiques sur les suivants. On est dans l’accompagnement et non pour leur dire « Il faut corriger tel truc à tel endroit »

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  • Une erreur que j'ai faite: Être trop dans les cases qui m'étaient imposées.

    Un conseil que j’aurais voulu avoir plus tôt serait de me faire un peu plus confiance et de plus suivre mon instinct au lieu de vouloir rentrer à tout prix dans des petites cases, certes, elles peuvent être très rassurantes, mais au final elles peuvent aussi freiner nos envies. 

    Un exemple : je suis en situation de handicap, je suis malvoyante. Tout le long de ma scolarité, j’ai entendu quelques profs et certains médecins (heureusement ce n’était pas du tout la majorité) dire :

  • « Tu ne pourras pas avoir un métier normal. Ce n’est pas possible. ».  
  • En CP, on me disait « Pour dépasser le CM2, ça va être compliqué. ». 
  • En Sixième, « Pour dépasser la Troisième, ça va être compliqué », 
  • Etc …

    Pour l’anecdote, finalement j’ai fait un Master.


    À force d’entendre ça, j’avais intégré le fait que ce serait difficile pour moi, que la seule voie viable était d’être salariée en CDI, que je n’aurai jamais un métier stable et que si une entreprise me proposait miraculeusement un CDI, il fallait que je l’accepte sans me poser de question : le CDI c’était mon Graal. Au fond, je suis entré dans ces petites cases en acceptant des postes stables et en sécurité mais je me suis éloignée de ce que je voulais faire.

    Surtout dans un poste en particulier, les missions étaient correctes mais l’entreprise en elle-même, ses valeurs, ses façons de travailler... ne me correspondaient pas. Je l’ai senti dès le premier jour.

  • Si je m’étais vraiment écouté, jamais je ne serai restée dans cette entreprise.
  • Se laisser un peu plus guider par son instinct, c’est aujourd’hui pour moi plus logique.

    J’ai commencé à m’interroger sur ces questions à l'issue de mon Master, je voyais tout le monde partir dans plein de voies différentes que je n’avais même jamais envisagées possible pour moi. J’ai alors commencé à me dire : « Être indépendante, ça peut être sympa aussi », mais j’avais peur, je me répétais « Jamais tu vas y arriver, jamais tu ne vas trouver des clients » Et puis le déclic c’est fait alors que j’étais en CDI, donc en sécurité mais dans cette entreprise où je ne m'épanouissais pas. Des boîtes et des écoles m’ont contacté pour me demander : « Par hasard, tu n’aurais pas un statut Free ? On a besoin de quelqu'un pour animer des formations ». Au fur et à mesure, j’ai eu plus de demandes alors que j’étais toujours en CDI. J’ai fini par me dire : « Pourquoi ne pas me lancer ? ». J’ai sauté le pas et finalement, c’est la meilleure décision que j'ai prise de ma vie pro !

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  • 2 grands types de clients en Freelance
    Lorsque tu es freelance ton cadre de travail va être très différent selon tes types de clients. Voici ce que j’ai observé dans mon expérience. Le client type grands comptes : En général tu es en régie, donc ils te commandent un nombre de jours par mois. Donc là, tu te laisses un peu porter, il y a le chef de projet, on te dit "tu fais ci et ça", c'est assez "confortable".  Tu fais vraiment de la production, sans trop te casser la tête à faire de la gestion projet ou autre. Tu n’as pas à mettre en place Le client startup: Sur du projet startup, tu es plus en mode consultant / chef de projet, donc le métier est un peu différent. C’est là qu'il est important de mettre en place un planning. On sait que les startuppers sont tout seuls et ils ont 50 milliards de choses à gérer.  C’est important de construire le planning avec eux. Si tu mets des deadlines et qu'au final les personnes ne sont pas disponibles, qu'ils ont des rendez-vous avec des commerciaux ou autre, ce n’est pas grave, on décale. Et donc, ça me permet aussi d'avoir une visibilité sur mon planning et de ne pas prendre d'autres projets au risque de me retrouver sous l'eau. Je ne passe quasiment jamais plus de quatre jours par semaine sur des projets clients. Ainsi ça me laisse du temps pour faire tout ce qui est gestion d’entreprise, parce qu'on est aussi une entreprise à part entière.  Ça passe aussi par faire sa communication sur les réseaux sociaux, rédiger des articles de blog et sa newsletter pour de la prospection un peu indirecte, faire sa compta... Ça permet aussi de prendre une après-midi pour soi si besoin, ou encore rattraper le retard qu'on a accumulé dans la semaine.
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  • Comment je me suis lancée en freelance
    Alors comment je me suis lancée dans le freelance?  Dans mon cas, c'est un peu particulier puisque j'avais ma mission de freelance qui m'attendait avant d'être à mon compte.  Au fond de moi, j'ai toujours su que je serais à mon compte un jour ou l'autre. Je voulais passer par une agence ou une grosse boite, pendant trois ou quatre ans, pour acquérir de l’expérience, monter en compétences, gagner en productivité, développer mon réseau puis me lancer.  Sauf que ça ne s'est pas passé comme ça !  Suite à mon stage de fin de formation, Air France m’a proposé une mission de freelance. J’ai tout de suite accepté sans trop réfléchir. Je savais que j’allais énormément apprendre. J'ai donc un parcours un peu particulier. Je n'étais pas encore diplômée, et on m'a demandé "Et sinon tu fais quoi dans deux mois ? Tu reviens ou tu reviens ?" Donc je suis revenue ! Cette mission a duré deux ans et demi. Je travaillais pour d’autres clients en parallèle. J’en ai aussi profité pour développer mon réseau. Ensuite, le COVID est arrivé et j’ai perdu cette mission. J’ai pu rebondir grâce au travail que j’avais enclenché avant cette crise.  Finalement la fin de cette mission a été quelque chose de positif car, le design est très charté chez Air France donc pas trop de liberté au niveau créatif, le temps de prise de décision est assez lent et surtout je ne voulais pas rester dans un seul secteur d’activité. C'est aussi l'une des raisons pour lesquelles je me suis mise à mon compte, c'est pour pouvoir travailler dans différents secteurs d’activités et choisir mes clients. Travailler avec des grands comptes est intéressant car je suis sur des projets complexes avec de fortes contraintes métiers. Résoudre des casses-tête est quelque chose que j’adore car c’est très challengeant et ça demande de se creuser la tête.  À côté de cela, je m'éclate à travailler avec des startups. Là, par exemple j'ai passé l'après-midi à faire le design d'une appli mobile pour une startup toulousaine qui se lance prochainement et je trouve ça trop cool de pouvoir bosser sur ce type de projet.
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  • Erreur faite sur un projet: Mal cadrer le projet
    Au début de ma carrière, l’une des erreurs que j’ai commises en début de projet, c’est de ne pas poser assez de questions.  Parfois tu penses que tu as cerné le besoin du client, parce qu'il te dit que tu as carte blanche, sauf qu’on n'a jamais carte blancheLe client sait toujours ce qu’il veut ou du moins ne veut pas, inconsciemment. Du coup, je me suis cassée les dents sur un projet, j'ai dû recommencer plusieurs fois, parce que je n'avais pas bien défini le besoin du client.  Maintenant j’ai construit un questionnaire qui me permet de bien cerner le besoin du client. Je demande toujours un cahier des charges pour établir un devis ce qui me permet de savoir quelles sont les grandes fonctionnalités que la personne veut : le contexte, si elle veut dix, vingt, cent écrans...  Il faut toujours passer par un questionnaire pour identifier les contraintes de temps (coucou le planning), ou encore définir l’utilisateur cible… En effet, l’utilisateur cible va impacter le design, le ton que tu vas utiliser dans les maquettes car il doit se reconnaître en arrivant sur ton site. Si tu n'as pas ces informations, tu ne peux pas les deviner. C'est un aspect sur lequel j'ai buté et ça fait mal quand tu dois recommencer, et aux frais de la princesse, parce que du coup tu as signé un devis et c'est toi qui as fait l'erreur.
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  • Comment je travaille avec mes clients
    Avec le recul et mes différentes expériences, j’ai mis en place un process en plusieurs étapes qui est une méthode en entonnoir. Je pose le parcours utilisateur et/ou l’arborescence pour avoir une vue d’ensemble. Ensuite, je me focalise sur la partie wireframes Et une fois que la structure est posée, je travaille sur la forme.  C'est un process que j'ai mis en place assez rapidement, qui est très efficace et que j'applique à chaque fois, quitte à passer une demi-heure, trois quarts d'heure à l’expliquer au client pour le rassurer.  Je lui explique que dans un premier temps, on va poser la structure avec des écrans avec des maquettes en noir et blanc, avant de parler du design, on doit savoir "où on met quoi". Ainsi, on se focalise sur le fond et ensuite on passera sur la forme.  Pour avoir travaillé chez des "grands comptes" (clients assez fermés à ce genre de process), on pouvait parfois passer une heure à parler de la couleur d'un élément parce qu'ils ne veulent pas passer par des wireframes. Alors qu’en discutant avec les utilisateurs finaux, on se rend compte que cet élément est inutile et donc on l’enlève. Ils ne comprennent pas l'intérêt de passer par des wireframes. A leurs yeux c'est inutile. C’est assez frustrant mais je continue à défendre ce process et peut être qu’un jour ils se rendront compte de son impact et intérêt. C'est une méthode de travail que je présente à mes étudiants. Je leur explique qu'on travaille en entonnoir, et ils me disent mais "Madame on ne peut pas faire directement la couleur ?", la réponse est "Non !".  Ils comprennent en pratiquant pourquoi c'est important de faire les trois étapes.  Au début, ça les embête, mais ils comprennent très vite l’intérêt et se rendent vite compte qu’ils vont gagner du temps sur le moyen-long terme. En faisant comme ça, on va pouvoir discuter avec le développeur de la faisabilité technique par exemple. J'essaie de mettre mes étudiants dans un contexte de travail. En effet, à l'école, on travaille sur un projet fictif de refonte de site. Il n'y a aucun enjeu, aucun budget, il n’y a aucune contrainte technique. Et je leur dis "Mais demain ton client il a dix mille euros et tu lui demandes dix mille euros pour le design. Il fait comment pour le développeur ? Ils me regardent et ils répondent... "Ah ok !" J'arrive à apporter cette touche-là en disant : "Si ton client a dix mille euros, tu vas pouvoir dire telle fonctionnalité c'est peut-être cinq cent euros, là c'est mille euros, mais celle-là elle ne passe pas, on la mettra en V2.” Ça permet de travailler en collaboration avec le client. C’est comme ça que je travaille. Je travaille avec mes clients, je ne travaille pas pour mes clients.  Je travaille en toute transparence et je suis aussi là pour conseiller mes clients afin qu’ils arrivent à atteindre l'objectif qu'ils se sont fixés, tout en respectant leur budget et leur deadline.
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  • Accepter n’importe quel planning client est une erreur!
    Savoir éduquer son client sur le planning est un art. En fait c'est plus large que le planning. Je parle de l'art d'éduquer le client. La raison pour laquelle je dis que ce soft skill est un art parce que ça prend du temps à l’acquérir. Je connais des ergonomes très expérimentés qui n'arrivent toujours pas à refuser des plannings irréalisables et acceptent tous les plannings venant des clients.  Pour agrémenter un peu. Je pense que le client sait très bien que le planning n'est pas vraiment possible. Pas forcément sur les dates de réalisations mais sur le start projet. Je vois encore trop souvent des clients qui pensent que l'on va démarrer un projet la semaine suivante après la signature. Si on fait le retour que non, souvent ils n'insistent pas, ils comprennent très bien mais beaucoup n'osent pas. Les répercussions sont énormes puisqu’en acceptant un tel planning, on met toute l’équipe sous pression.  J’ai observé des situations où certains seniors ont la crédibilité de s’engager auprès du client. En réunion, ils répondent du tac au tac, acceptent son planning sans se concerter avec le calendrier et la charge de travail de l’équipe et ça crée des situations intenables pour le client, l’équipe, et l’agence. Ca arrive aussi sur des dates de rendu de livrable. "Vous finissez les tests Mardi? C'est possible d'avoir le rapport fin de semaine? “
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  • Prenez le temps d’expliquer la démarche en profondeur.
    L’une des erreurs que j’ai commises dans ma carrière, c'est de ne pas savoir amener la mission aux clients.  Avec du recul, je pense que je faisais uniquement cette erreur au début de ma carrière car je ne participais pas à l'aspect commercial. Je pense que dans le fond, je me disais que ces éléments avaient été discutés en amont, mais les interlocuteurs changent entre deux... Ce n’était pas du tout le cas.  En effet, quand on est jeune, on a tendance à vouloir juste se concentrer sur ses tâches sans faire de liens avec d’autres membres de l’équipe et sans se mettre dans une position où il faut cadrer la mission.  Je pense que cette méthode de travail marche encore moins aujourd'hui qu'elle marchait il y à quelques années.  Aujourd’hui, on s’attend à ce que tu sois capable de débloquer les situations et de trouver des solutions. Donc les enjeux sont plus forts et l’attente des clients est encore plus pesante.  Si on arrive la fleur au fusil, sans comprendre le blocage et sans comprendre ce qu’on va apporter, alors on est certain que le projet coincera quelque part.  L’un des exemples qui me vient à l’esprit est la fois où j’ai travaillé sur la refonte de maquettes pour des médecins.  Pour être plus précis, je n'étais pas très bon au départ sur la conduite du changement, car j'étais focalisé sur la plus value de la nouvelle interface (sans forcément oublier ce qui marchait bien sur le produit actuel). Ce que j'avais clairement sous estimé, c'est les personnes qui se sont investi pour apprendre à utiliser l'ancienne version + les demandes d'évolutions acquises etc. Mais une chose est sûre, même après des années d’expérience, je commets encore des erreurs. Récemment, j’ai eu un client qui est venu chez nous, après avoir fait une première tentative de conception avec une autre agence. Mon erreur était de ne pas me méfier et de ne pas me demander pourquoi ça n’avais pas marché avec l’autre prestataire.  Avec du recul, je pense que quand on enchaine les missions qui se passent bien et les réussites, on baisse notre vigilance aussi... Bon je nuancerai un petit peu, je dirais que ce n'est pas totalement la faute du prestataire et que le client avait également sa petite responsabilité. Même si aujourd’hui je travaille encore avec ce client, cela a nécessité beaucoup de réajustement et de travail supplémentaire, car je n’avais pas été vigilant au début de l’engagement.
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  • Mon workshop de cadrage de mission
    Je ne veux pas que mon entretien de cadrage soit trop formel avec mes clients, et donc j’ai opté pour un format workshop. Pour avoir été de l’autre côté de la table comme directeur digital, c’est assez stressant de se faire interroger sur ses utilisateurs, car ça démontre à quel point on ne les connait pas assez. Ça crée un sentiment d’être mauvais élève, qui est dérangeant, car tu penses avoir la bonne réponse, et durant ce cadrage tu te rends compte que tu ne l’as pas, et donc ton premier réflexe est de se dire. “ Ah ! mais il me fait c**** avec ses questions” Donc, pour éviter cela, je ne veux pas être donneur de leçon, et je l’anime d’une manière que cela soit les clients qui découvrent par eux-mêmes ces vérités. Lorsqu’ils s’en rendent compte, que l’on se met dans une logique de co-construction de la mission. Par exemple: “Ah vous n’avez pas ces indicateurs de performances? Ok, très bien, à quoi ces indicateurs pourraient ressembler ?” Et moins: Je te pose une question tu me donnes une réponse Je te pose une question, tu me donnes une réponse.  Pour finir, on me demande souvent, comment j’arrive à justifier de prendre 2 heures dans l’agenda de stakeholders, et pour cela il faut que certains critères soient réunis. Ce n’est pas à faire à chaque fois pour tous les projets! Il faut que cela soient des projets ayant un gros impact pour vos clients Je le fais lorsque je sens que je n’ai pas toutes les clés pour mener le projet à bien, en expliquant le sens du pourquoi je le fais.  Car ok que les gens n’aient pas le temps, mais s’ils délèguent à un prestataire j’ai besoin de savoir ce qui va les rendre satisfait de mon travail. Ce n’est pas juste une case que je coche dans mon processus. Pour que mes clients soient satisfait, j’ai besoin de savoir ce qu’ils attendent en tant qu’indicateurs de succès du projet. En plus de l’aspect relationnel que cela construit, cela mets en confiance le client qui comprend que c’est important et ça les rassurent. Pour l’histoire, on ne m’a jamais refusé ces deux heures, et je ne transigerai jamais dessus si je sens que c’est quelque chose d’important pour le projet.
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  • Comment évaluer le stakeholder en face de soi.
    Maintenant, lorsque je discute une mission avec un stakeholder j’essaie de détecter si la personne en face de moi est prête de se laisser guider par la main. (En gros si c’est le bon moment pour elle)  Aujourd’hui j’arrive à le sentir, et mon gros apprentissage est que tu ne peux pas amener quelqu’un qui ne veut pas être guidé.   Si tu le fais, cette personne le fera pour les mauvaises raisons et cela se retournera contre toi plus tard dans le projet.  Donc, lorsque je le sens, je propose “Je n’ai pas la science infuse, on va ensemble aller dans cette direction pour ces raisons…” Là, où les gens sont prêts, j’essaye d’être pédagogue et de les rassurer sur le processus et que cela ça va bien se passer, et qu’ils peuvent me faire confiance. Lorsque l’autre côté ne veut pas être guidé, car trop d’enjeux, c’est trop tard, ils sont déjà dans la dernière ligne droite, je ne cherche pas à faire une révolution.  Au contraire je joue avec la situation et je préfère jouer la montre et dire :  “Ok, on va se donner les moyens d’analyser les résultats, et observer quel est l’accueil afin de définir les manières d’améliorer tout cela” Je pense qu’il faut rester humble dans ce genre de situation, et observer quelles hypothèses sont invalidées, ou au contraire validées, car on a toujours des surprises. Mais il faut surtout dépasser le “Eh, je vous l’avais dit, donc vous m’écoutez maintenant ?” Ça ne marche jamais. Mais plutôt se diriger vers : “Tiens, la manière dont on a procédé ne marche pas, il faut péter 80% de ce que l’on a fait pour reconstruire, où il faut faire une V2 rapidement pour ces raisons 1. 2. 3. ” Le plus important c’est de se poser la question: “Où est-ce que je peux appuyer et qui va vraiment faire mal et que si on fait différemment on aura plus d’impact ?”
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  • Le projet dont je suis le plus fier avait très mal commencé.
    Un client de mon réseau me contacte car il avait une intuition que sa direction ne partageait pas. Il savait que si ça venait de l’extérieur, le message aurait plus de facilité à passer.  Il me téléphone en me disant qu’il s’est fait prendre à son propre jeu. Suite à mon audit, la direction a dit très bien, on va lancer une nouvelle marque, un nouveau site, et vous avez 3 mois pour tout faire. Le problème vient que l’on aurait 15 jours pour faire les maquettes, on ne pourrait pas aller sur le terrain, et en plus à l’époque j’étais déjà occupé.  Ainsi, j’ai refusé poliment l’invitation à ce projet car je savais qu’avec des conditions pareilles je ne serais pas fier du résultat. J’ai proposé des profils plus juniors qui ne se poseraient pas de questions. Du coup, pas de nouvelles pendant 6 mois, et il me recontacte après avoir lancé leur projet en me disant qu’après ce lancement raté, il a réussi à négocier plus de temps pour la V2.  Et à partir de là, j’ai accepté car on pouvait monter quelque chose de propre. Avec une timeline qui nous permettait de faire de la recherche Faire des tests avec les équipes et en labo Du temps pour retravailler les maquettes et mettre d’accord les équipes qui entre elles n’étaient pas d’accords Il y avait un double enjeux dans cette mission: Livrer ce que l’on devait livrer Embarquer le maximum de gens dans cette nouvelle version, afin qu’ils vivent le truc de l’intérieur, et ne se pose même plus la question s’il devait faire de cette manière (UX) ou pas On a donc tout documenté, édité les interviews au maximum, pour restituer en formats textes et vidéos les entretiens, et partagé une grosse synthèse avec la direction de la boite. Et en plus d’avoir identifié les axes d’améliorations de cette V2, la chose la plus forte de ce projet (et qui n’était pas dans le brief) c’est qu'on leur a fait vivre un truc: De leur faire réaliser de leur côté qu’ils avaient été “bêtes” de ne pas suivre ce processus dès la première fois. Ma fierté, c’est d’avoir réussi à faire ce job en ne transigeant pas sur la qualité la première fois, et en posant les bonnes bases lors de la V2. Puis en documentant, et en travaillant les choses en sous-marins c’est comme cela que l’on a gagné des positions. Ce projet me fait penser au billard: Desfois ce n’est pas du premier coup que tu vas réussir, et donc il faut penser en bandes.
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  • 2 solutions pour préserver sa santé mentale au boulot.
    Le travail en équipe ou en collaboration avec des parties prenantes peut comporter des hauts et des bas, mais il est primordial de placer sa santé mentale au premier plan. Il est fréquent de voir des employés stressés à l'idée de parler à certaines personnes, ce qui nuit non seulement à eux-mêmes, mais aussi à l'ensemble de l'environnement de travail. Une solution à ce problème est d'apprendre progressivement à se détacher émotionnellement, c'est-à-dire à investir moins d'émotions dans son travail. Il s'agit principalement de relativiser. Dans nos métiers, nous ne sauvons pas de vies, nous créons des interfaces. Par conséquent, il est important de garder une perspective réaliste. Il n'est pas justifié de sacrifier sa santé mentale et/ou physique pour cela. Je recommande vivement la lecture intéressante sur ce sujet : "The Subtle Art of Not Giving a Fuck".Certes, il est important de rester passionné par notre travail, c'est pourquoi il est essentiel de trouver un équilibre entre notre passion et un détachement sain et nécessaire. Une autre solution, un peu plus radicale, est de savoir quand partir. Il n'y a aucune honte à quitter un environnement toxique où l'on sait que rien ne changera. Au contraire, en agissant ainsi, on se rend service et on se respecte en plaçant sa santé mentale en priorité. Travailler avec des personnes ignorantes qui ne respectent pas nos efforts et notre engagement n'a aucun sens. C'est comme accepter de passer une journée en voiture avec des personnes que je n'apprécie pas, coincé dans les embouteillages parisiens en plein été, sans climatisation. C'est beaucoup trop pénible pour être une bonne idée.
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  • Comment je communique avec les stakeholders d'un projet.
    Les stakeholders, ces personnes essentielles à la compréhension du projet, de ses besoins et de sa réussite, jouent un rôle crucial. Une relation harmonieuse avec toutes les parties prenantes est la clé pour assurer la qualité du produit final et maintenir une équipe soudée. La communication est le secret de cette bonne entente. Il est primordial d'apprendre à écouter et à s'exprimer lorsque les conditions nécessaires pour livrer le produit final ne sont pas réunies. Dans chaque projet, je veille à ce que les stakeholders expriment clairement leurs attentes et leurs préférences sur la manière dont les choses doivent être réalisées. Ensuite, il m'incombe d'évaluer ce qui est réalisable et ce qui ne l'est pas. Il est donc crucial de pouvoir argumenter mes positions. J'apprécie également l'envoi régulier de messages pour tenir les stakeholders informés de l'avancement et des décisions prises. Il est important de maintenir une communication écrite tout au long du projet, afin de pouvoir y revenir si des changements surviennent et remettent en question les décisions antérieures. Dans tous les cas, il est préférable d'avoir une communication trop abondante plutôt qu'un manque de communication.
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  • De l'importance de ne pas se focaliser à changer les choses en interne.
    Nous avons tous cette envie profonde de changer le monde et de nous affirmer dans notre domaine d'expertise. En tant que freelance, j'ai découvert une chose importante : il est essentiel de limiter le temps et l'énergie que nous investissons dans la tentative de changer les choses de l'intérieur. Il y a une limite où nos efforts deviennent contre-productifs et génèrent plus d'anxiété que d'excitation. En changeant régulièrement d'environnement professionnel, je parviens à conserver mon enthousiasme. Cependant, c'est souvent difficile pour les équipes internes qui font face quotidiennement aux contraintes d'une structure qui évolue trop lentement, voire pas du tout. Cette approche présente trois avantages majeurs : Je peux me concentrer pleinement sur mon travail Préserver ma santé mentale Avoir plus d'énergie pour défendre mes choix de conception, m'assurant ainsi de livrer ce qui est véritablement bénéfique pour les utilisateurs, et non seulement pour le client ou le mandataire
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  • Reflexion sur la notion de qualité dans notre travail.
    Un service ou un produit de qualité est généralement défini comme une entité répondant aux besoins exprimés. Cependant, à mes yeux, la qualité dépasse largement cette simple définition présente dans les dictionnaires. La qualité d'un travail livré témoigne de notre engagement et de notre investissement personnel. En tant que freelance, la qualité a toujours revêtu une grande importance pour moi, car c'est grâce à elle que je me distingue dans mon domaine. En y mettant notre propre essence, nous parvenons à garantir une qualité qui nous est propre, faisant ainsi de cette notion quelque chose de véritablement personnel. Toutefois, il est crucial de reconnaître que dans notre quête de qualité, ce que nous imaginons et développons comme produit final peut parfois ne pas être pleinement pris en compte, surtout lorsque nous ne sommes pas les décideurs ultimes. Étant donné que la vision du client peut différer de la nôtre, il est essentiel de lui communiquer nos exigences afin d'aligner au mieux sa perception et la nôtre. Ainsi, nous créons une base solide pour une collaboration harmonieuse et une satisfaction mutuelle.
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  • Apprendre à savoir dire non comme Freelance
    Après des années en tant que freelance, j'ai rapidement compris l'importance de savoir dire "non". Je dois avouer que lorsque l'on est salarié, il est souvent difficile d'exprimer un refus, car on fait partie d'une structure hiérarchique où il est parfois compliqué de créer une contradiction. Cependant, en tant que freelance, savoir dire "non" est une compétence essentielle à maîtriser.  Toutefois, il y a une différence entre oser dire non et savoir dire non. Oser dire non signifie dépasser la peur de décevoir le client et de ne pas exprimer de refus.  En revanche, savoir dire non, c'est savoir expliquer pourquoi. Il ne suffit pas de simplement refuser, il faut être en mesure de convaincre le client ou le partenaire que c'est la bonne décision. Parfois, dire non est lié à la direction que prend le projet. Lorsque celui-ci ne correspond plus à mes valeurs ou qu'il compromet la qualité du travail que je peux fournir. Je tiens également à souligner que si, pour une quelconque raison, vous décidez de rompre un accord déjà signé, c'est-à-dire d'exprimer votre refus après avoir accepté de travailler sur le projet, il est important d'être direct et honnête.  Expliquez clairement qu'il vous est désormais impossible de livrer le travail dans les conditions initialement convenues. Dans de tels cas, je recommande de trouver quelqu'un qui puisse prendre ma place afin de faciliter la transition.
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  • Difficulté d'être au milieu de la relation agence x client. Que faire ?
    Hello ! Aujourd'hui j'aimerais partager un challenge qui est en train de m'arriver, et solliciter un avis extérieur pour prendre de la hauteur sur cette situation. Je travaille de temps à autre avec un product studio qui vends des sprints de recherche ( et le timing de base est hyper serré - 4 jours avec 2 jours d'un autre PM) J'ai accepté d'être sur le projet tout en mentionnant que je me gardais le droit de renégocier si l'objectif du sprint n'était pas aligné avec l'estimation initiale de départ (pour éviter de travailler gratuit, perdre de l'argent, mais surtout par expérience. Entre ce qui est vendu et nécessaire il y a un monde). Dès le début le cadrage initial du client était mauvais, et il avait des attentes démesurée de la recherche. Il m'a fallu un peu de temps pour le remettre sur les rails. J'ai mieux cerné son besoin, mais c'est une recherche beaucoup plus complexe avec des grosses questions d'explorations qui touchent la famille, les enfants, l'image de soi, celle que l'on veut laisser etc.. Donc j'ai recommandé une approche plus solide, et qui nous permettait de dé-risquer certaines hypothèses en amont. Mais que évidemment cela avait un coût car le budget initial nous permettait de faire 8 entretiens de 60 min ou10 de 45min, et pas le double comme j'en avais besoin. (car oui on avait 2 cibles) Au cours de 3 appels différents j'ai prévenu le client que cela aurait un coût extra.Il a dit ok, et qu'il verrait la question commerciale une fois que l'on se mettait d'accord. J'ai prévenu l'agence en interne en donnant les détails de la discussion. Vient donc cette question de la négociation aujourd'hui, et cela s'est mal passé. Le client a campé sur ses positions, et n'a pas voulu d'extension de budget. Suite à cela, l'agence l'a mauvaise. Pour ne pas faire sauter le projet (vu qu'il y a d'autres phases) on décide de réduire le scope pour faire tenir la recherche dans le temps imparti 😥 (dents qui grinçent) Je communique cette info au client, et rebondissement. Maintenant le client ne veut plus réduire le scope du plan de recherche car ça paraît être "un grand écart". Mais ne veut pas payer non plus. Donc imaginez le drame, moi évidemment je suis au milieu entre l'agence qui gère cette question commerciale avec le client, et le client avec qui je dois réaliser la mission pour qu'il lance son projet. Pour info, lorsque l'on parle au client on n'a pas le droit de parler en jrs/h. (d'où la difficulté de parler d'efforts, ou relancer les discussions commerciales) Perso, en 2 ans et demi de freelance c'est la première fois que ça m'arrive. Donc ma question est: Voyez-vous un point ou je suis passé à côté dans le process ? Imaginons que cette situation continue et se dégrade, que feriez-vous ? Merci :)
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  • Ne présumez pas que les gens savent pourquoi ils font appel à vos compétences.
    Dans le passé, une erreur de débutante dans laquelle je me suis souvent retrouvée est de me lancer dans des projets en pensant que parce que le client fait appel à toi, il sait pourquoi. En réalité, c’est souvent le contraire. Dans mon cas, c'est encore plus criant, car je touche à des médiums comme l'intelligence artificielle, les algorithmes, les données, et je n’ai jamais un client, ni un secteur type. De plus, les domaines sont nouveaux et victimes d'a priori.  Par exemple lorsque tu fais ton compte rendu en commençant par : “Voici les points de frictions” :  Un défaut de lisibilité sur une fiche produit car le contraste texte / fond est trop faible.  L’équipe va s’attendre à ce que derrière, il y ait des maquettes, que ce ne soient pas des outils de réflexion mais la version finale. Parcequ’il y a aujourd’hui une forte confusion entre les expertisesAlors que dans mon cas j’arrive avec une roadmap d’AB test, des quick wins pour venir aider la refonte.  Mon métier, c’est avant tout de faire un audit de la stratégie marketing, ça peut commencer par l’audit d'un site pour comprendre quels sont les endroits où tu sens que c’est un peu compliqué pour l’utilisateur (que ce soit dans la fiche produit, dans la marque) jusqu’à l’expression de l’offre et la stratégie de communication..  J’ai encore pas mal de travail de vulgarisation à fournir sur mon métier le marketing et mes outils Data analyse, algorithmes ou encore matrices. :  Mon objectif c’est de faire accepter qu’aujourd’hui on doit redonner la parole à l’usager “ on va tester et c'est l'utilisateur qui va décider, ce n'est pas vous, parce qu’on veut redonner la voix à l'utilisateur.” est l’étape cruciale dans la démarche que j’entreprends avec mes clients.
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  • Le jour où je me suis fait arnaquer de 8600€ 👇
    Ça m'est arrivé en 2021. Au début tout allait bien, on avance, on se parle. On est parti pour une mission à 25k. Mon client est une startup incubée chez HEC Paris à STATION F. Rassurant. Je me rends vite compte qu'il n'y a pas de stratégie produit. Juste une CEO financière et un CTO expérimenté + une flopée d'alternants. Je propose d'aider aussi sur ce sujet même si je sais que je vais y passer plus de temps que prévu. Mais je suis prêt à tout donner pour propulser la boite. Le projet me plaît, je suis galvanisé. Arrivé à un certain point, on discute même de s'associer... Après quelques semaines, plus de retours sur mes livrables, pas de news. Puis d'un coup, lors d'une banale réunion, on me dit que mon travail n'est pas au niveau. Que je ne semble pas être compétent. Que ce que je livre n'est pas au niveau de ce qui est fait habituellement. Il manque des trucs évidents et basiques sur les maquettes. Je suis complètement désarçonné. C'est brutal. Pas de retour sur mon boulot puis ça, j'ai l'impression d'être pris au piège. Ça fait 2 mois et demi qu'on bosse ensemble. On a prévu une facture par mois mais je n'ai émis qu'une facture pour le premier mois. J'hésite à envoyer la seconde dans ces conditions.
    Grosse erreur.
    Réunion suivante, je sors mon arme secrète. 🪓 La Communication Non Violente. ✊
    J'ai bien préparé mon pitch. Je reviens sur les faits, je donne mon ressenti.
    J'explique mes besoins : - qu'on s'accorde sur la méthodologie et le vocabulaire (on a pas la même définition du mvp je crois) - plus de travail collaboratif, des retours réguliers
    Réponse : "Quentin ça nous saoule de t'écouter parler" Argh. Bon là ça va pas le faire. À la réunion suivante, j'apprends qu'ils ont demandé à leur PO alternant de faire des écrans (🤣😭) Il a bossé sur des écrans dont je m'occupe, on a travaillé en doublon. Je craque.
    Je le félicite pour son travail pour ne pas le mettre au porte à faux. Et 2h plus tard j'envoie un mail pour expliquerai qu'on va arrêter là. Pour moi c'est catastrophique, la confiance est rompue et la communication aussi. Plus de réponse. Sauf qu'en parallèle on a fait un travail de recherche, des personae, des user journeys. Je décide de livrer quand même.
    Là j'ai une réponse (😆), "oui envoie". Ok.
    Je demande le règlement de tout le travail réalisé et livré, ça fait 8600€ environ.
    Plus de réponse. J'attaque en justice via mon avocat.
    Problème : j'ai pas de CGV. Ils sont tout de même condamnés 1 an plus tard à me payer par décision du Tribunal de commerce de Paris.
    Mais... La startup est en liquidation depuis le 8 novembre 2022 (grosse surprise).
    J'ai perdu 8600€, plus les frais d'avocat.
    Conclusion : - avoir des cgv - ne jamais hésiter à facturer --- La startup s'appelait Roomba (oui comme l'aspi 😆) et les associés : Justine Bâ (vive la frenchtech 🥲) Public studio agency et Benoit Foujols
    Attention ⚠
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  • Quand savoir dire non à un client et refuser une mission
    Cela m’est rarement arrivé, de dire à un client “Je ne préfère pas qu’on y aille”. Avec l'expérience, je me l’autorise de plus en plus pour la simple et bonne raison que je sais que je ne vais pas pouvoir faire tout ce que je veux faire, et livrer dans les bonnes conditions. C’est le genre de situation où l’on va tous les deux être déçu. Le client sera déçu, et moi je serais déçu, car je n’aurais pas pu livrer comme je le désirais, et en utilisant les méthodes qui me paraissaient les plus appropriées. Pour repérer ce genre de situation, j’ai créé ma checklist de cadrage, qui est absolument primordiale dans mon processus en tant que freelance. J’essaie de savoir: Quels sont les critères de succès sur lesquels je vais être évalué ? Qu’est-ce qui dira si le projet est un succès ou non ? Leur niveau de connaissances clients. Le client a-t-il de la data ? Si oui, quel type de data ? Des personas ? Si oui, comment ont-ils été créés ? Des études précédentes sur lesquelles je peux me documenter ? Ce genre de questions avec le client permettent de subtilement délimiter le terrain de jeu. Cela me permet de définir sir le client est humble vis-à-vis de sa méconnaissance client, ou s’ils ont l’impression de connaître, mais ce n’est pas aussi définitif.  Ce cadrage, je le fais donc sous un format workshop de deux heures avec eux.  Cela me permet de jauger ce niveau de connaissances client, mais aussi leur permettre de réaliser par eux-mêmes “Ah oui, en effet, ici nous ne savons pas” ou dans un autre cas de figure me rendre compte qu’ils pensent savoir et que je vais devoir marcher sur des oeufs, car cela ne m’a pas l’air clair sur la partie documentation.
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  • Mon astuce pour monter son statut d'entrepreneur: La coopérative d’activité

    Personnellement, ce que j'ai trouvé de très positif, c’est de savoir qu’il y a plein de statuts possibles, j’ai opté pour la coopérative d’activité, je ne suis pas auto-entrepreneur.

    J’ai tous les avantages d’être Free, et en même temps, je suis en CDI. Avec mon côté anxieux, c’est une sécurité qui est juste dingue et c’est ce qui m’a aidé à me dire :

    « OK, tu peux te lancer »

    Avec l’auto-entreprise, j’avais peur de tous les à-côtés : taux bas des cotisations retraite, chômage, sécu, etc. et des aspects administratif et juridique. 

    La coopérative me permet d’être salariée, d’avoir un accompagnement et en plus je suis dans une communauté d'entrepreneurs. 

    Il y a des coopératives qui sont spécialisées dans les métiers du Web, et il y en a d’autres où c’est tous métiers confondus. Là où je suis, on est des dizaines sur des activités très différentes : il y a des comptables, des couturières, des graphistes, des vidéastes, ...


    Il y a également des salariés de la coopérative elle-même qui sont là pour nous accompagner. L’un d’eux est mon conseiller avec qui j’ai rendez-vous tous les 3-4 mois à peu près (avant si j’ai un besoin spécifique) et avec qui je fais le point sur mon activité, qui me conseille sur des axes potentiels, etc. 

    Par exemple, à un moment, mon temps était trop pris pour un même client. C’était risqué car si je ne l’avais plus, cela aurait mis mon activité en difficulté. Prise par mon quotidien, je ne m’en étais pas rendue compte. Ce conseiller m’a proposé de me diversifier pour diminuer le risque, donc rapidement j’ai diversifié mes clients.

    Ces accompagnements sont faits par des personnes qui s’y connaissent en termes de stratégies d’entreprises et qui sont vraiment là en garde-fou. Et surtout je ne suis pas seule. Encore une fois, c’est super sécurisant.

    C’est moi qui fais toute la gestion courante, mes factures, mes devis, etc mais c’est eux qui font le reste et je sais que c’est bien fait. 

    Évidemment, en contrepartie, il y a un pourcentage de ce que je rentre qui va à la coopérative, dans “le pot commun”. À chacune de mes factures, un pourcentage est prélevé ce qui permet de faire fonctionner la coopérative et de payer les personnes qui nous accompagnent.

    Alors, effectivement au départ on peut se dire que l’on ne récupère pas tout ce que l’on facture mais je sais exactement à quoi ça sert, en quoi ça m’est utile. Personnellement, j’aime vraiment ce modèle-là.

    Je suis beaucoup dans cet esprit de coopération que je trouve hyper intéressant. On avance toujours mieux et plus vite quand on est plusieurs.

    Et pour toutes celles et ceux qui sont frisquets par tout ce qui est aspects administratifs, je pense que c’est une très bonne solution. 

    Sachant qu’il peut y avoir un intermédiaire aussi, c’est d’ailleurs ce par quoi je suis passée avant de rentrer dans la coopérative : ce sont les couveuses d’entreprises. Là, ça va être un accompagnement pour monter sa boîte. Ils nous font découvrir tous les statuts possibles, leurs avantages et inconvénients et on a des formations en juridique, en comptabilité, en commerciale, en communication, etc. J’ai eu une douzaine de formations. Ils nous aident vraiment sur tous les aspects pour monter sa boîte. Et en même temps, on peut travailler, facturer. Là-aussi, il y a un pourcentage qui est prélevé sur ce que l’on facture.

    Après la couveuse, on peut donc entrer en coopérative mais on peut aussi monter une auto-entreprise, une SAS, faire du portage salariale, … On choisit le statut qui nous convient en toute connaissance de cause !

    Je suis chez BGE coop, qui a une couveuse et une coopérative. 

    À savoir, avant d’entrer dans une coopérative, on doit forcément passer en couveuse pendant un certain temps pour leur assurer que l’on rentre assez, que l’activité est viable. Ensuite quand on est en coopérative, on détermine son salaire, qui peut changer tous les 6 mois/1an. 

    Pour déterminer le montant de mon salaire, j’ai toujours tendance à me payer le minimum et si j’ai facturé plus je peux me verser des primes ou un 13ème mois par exemple. Mais surtout, je me garde de l’avance, je fais toujours en sorte d'être sûre d’avoir 5 à 6 mois de salaire d’avance. Si jamais j’ai une période creuse dans mon activité, je suis couverte et si je n’en ai pas, je peux à terme augmenter mon salaire.

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  • Erreur: Ne pas remettre mes compétences à plat lorsque je me suis lancée.

    L'une des erreurs que j'ai commises en tant que freelance était de croire que je devais absolument être copywriter ou rédactrice classique. 

    À l'époque, l'UX writing n’était pas encore aussi connu qu’aujourd’hui, donc je n'avais pas vraiment pris le temps de réfléchir et de visualiser toutes mes compétences, tout ce dont j'étais capable et tout ce que j'aimais faire.

    Après avoir quitté Booking à la suite d'un burn-out, je me suis lancée en freelance.

    Je manquais d'imagination et d'énergie pour être créative. Je pensais devoir me conformer à un moule déjà existant, alors qu'en réalité, en startup, il n'est pas nécessaire d'avoir une idée géniale que personne n'a jamais eue.

    C'est bon signe quand d’autres font ce que vous faites, car cela signifie qu'il y a un marché. Mais il ne faut pas avoir peur de faire quelque chose de nouveau si c'est ce que l'on aime et dans quoi on est compétent.

    Je pensais vraiment devoir faire du copywriting freelance, rédiger de longs textes marketing, alors que je savais que je n'aimais pas ça.

    Très rapidement, je me suis rendue compte que j'acceptais des missions qui ne me faisaient pas avancer et ne me plaisaient pas.

    En conséquence, je n'étais pas heureuse, je ne me sentais pas très compétente et je n'avais pas fixé des tarifs élevés.

    Cependant, j'ai vite réalisé que je devais changer de cap et me dire :

  • "Mais qu'est-ce que tu fais ? Ce n'est pas sérieux !".

    J'ai pris les choses en main et je me suis dit :

    "Qu'est-ce qui me plaît vraiment ? C'est l'UX, c'est travailler avec les gens, l'aspect humain".

    J'ai simplement commencé à en parler à tous ceux que je connaissais, sans nécessairement avoir un titre ou une définition précise de ce que c'était, ce qui est une autre étape.

    J'ai parlé de mon expérience à mes amis, à d'anciens collègues, à tout le monde, en disant :

    "Je suis freelance, j'ai du temps et je recherche des clients".

    Souvent, quand on débute, on a l'impression de devoir donner l'image d'une personne surbookée, que tout va bien et qu'on n'a jamais de problèmes de clients ou de temps libre. Mais ce n'est pas agréable en réalité.

    Donc, lorsque l'on dit :

    "Oui, je suis une professionnelle très compétente et en ce moment, j'ai du temps, je cherche des clients", les clients viennent vers nous parce que nous sommes disponibles.

    Je pense que l'honnêteté consiste à rester fidèle à ses valeurs, c'est vraiment l'aspect le plus important.

    Je suis allée sur Google et j'ai recherché "UX writer freelance", mais je n'ai pas trouvé grand-chose.

    À l'époque, ce domaine n'était pas très connu, et j'hésitais donc à me lancer. 

    En prenant le temps de me lancer et d'oser, j'ai découvert que l'UX writing existait bel et bien, et qu'il y avait une réelle demande pour ce domaine. Parfois, il suffit simplement de changer de vocabulaire ou de voir les choses sous un nouvel angle.

    J'ai l'impression que c'est une question de mots. Parfois, nous nous retrouvons avec des métiers très novateurs, et nous ne savons pas quel terme utiliser pour les décrire. Nous nous enfermons dans une terminologie spécifique, comme l'UX writing par exemple, alors que finalement, ce n'est pas l'étiquette qui importe le plus.

    Ce qui est vraiment important, c'est de comprendre ce que les gens recherchent et de pouvoir dire : "Oui, j'ai les compétences nécessaires, peu importe le libellé qu'on leur attribue."

    Il est essentiel de rester ouvert(e) d'esprit et de ne pas se limiter à des catégories strictes. En comprenant les besoins réels des clients et en adaptant notre discours en conséquence, nous pouvons démontrer notre valeur et notre expertise, peu importe les termes utilisés dans l'industrie.

     L'essentiel est de se concentrer sur les compétences que nous possédons et sur notre capacité à répondre aux attentes des clients.

    En adoptant cette approche, nous avons plus de chances de réussir et de trouver des opportunités qui correspondent à nos aspirations professionnelles.


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  • Mon REX sur la vente de design sprints

    Alors moi, je n’ai jamais pu faire de design sprints sur 5 jours. 

    On ne m’a jamais laissé la possibilité de le faire. Parce que finalement, les gens ne te laissent pas le choix. 

    Tout le monde te dit : 

  •  « Ah, c'est super le design sprint Mais bloquer autant de collaborateurs sur cinq jours, mais vous rigolez ou quoi? 
  • Ah non, ce n’est pas possible. Ah non ça ne va pas être possible. Mais je comprends l'intérêt de la chose, mais vous ne pouvez pas tout condenser là ? ». 

    Donc, j'ai dû apprendre à travailler en plusieurs temps.

    De faire un gros travail en amont, mâcher le maximum de données aux participants pour leur donner le moins de choses à faire, et pour qu'ils me donnent, en revanche, l’essentiel.

    Par exemple, j'ai dû faire un atelier en deux heures qui portait sur des métiers et sur l'outil.

    Donc il fallait que je les filme, que je vois un petit peu comment les utilisateurs travaillaient l'outil en ayant une stratégie et en leur demandant en dernière phase quelles seraient les choses à modifier. 

    Mais bon, encore une fois, je pense qu’un atelier, on ne doit pas être trop exigeant non plus avec les participants, qu'ils soient utilisateurs ou clients, enfin, commanditaires parce que il faut vraiment leur demander le minimum … mais qui soit un maximum de valeur.

    Je pense que tout ça, c'est compliqué de le percevoir tout de suite. 

    Il faut savoir où on va. Je ne sais pas si c'est l'expérience. En fait, c'est toujours cette exigence qu'il faut baisser. 

    Il vaut mieux se concentrer sur quelque chose de peut-être moins ambitieux et de se dire « On est là-dessus, mais essayons de le faire bien. Essayons de récolter toutes les données nécessaires pour pouvoir avancer »

    C'est le principe de l'agilité. Finalement, le design sprint c'est quoi?

    C'est plusieurs sprints dans un design, donc. Et je crois que la confusion est là aussi pour beaucoup de gens. 

    Ils pensent qu’à la fin d’un design sprint, on a tout. Non, ce n'est pas vrai. 

    Le design est un ensemble de plusieurs sprints, qui se chevauchent et qui vont, parallèlement, s’enchainer.

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  • Un exercice pour définir les causes du burn out.

    Un exercice que je fais en coaching avec mes clients, c’est d’identifier leurs valeurs profondes, les valeurs vraiment personnelles. Il y a un exercice de Brené Brown qui est excellent sur les valeurs. On choisit deux ou trois valeurs maximum, et ensuite, je base tout mon travail là-dessus. Dès qu'il y a quelque chose qui ne va pas trop, je regarde. “OK, est-ce que c'est en accord avec mes valeurs ? “ Souvent, quand on commence à glisser vers un burn-out, c'est que ce qu'on fait ou alors le fonctionnement dans lequel on se trouve n'est pas en accord avec nos valeurs. Ce décalage-là, au bout d'un moment, devient une espèce de dissonance cognitive qui s'installe. Ça peut être personnel, mais ça peut être en lien avec l'entreprise, si on est salarié surtout.
    Il y a forcément des problématiques assez communes dans les scale-ups. Par exemple un manque de reconnaissance pour le travail qu'on fait. Il y a beaucoup de personnes qui se retrouvent par exemple à faire le travail d'un senior pendant un an et ne jamais avoir cette reconnaissance parce que « Oh mais tu ne penses qu’au salaire » « Ce n'est pas le que ça le boulot »  « Il faut pratiquer avant d'avoir la promotion ». Oui, mais en fait, il y a des limites. En tant que manager, on peut vraiment influencer ces pratiques-là. On peut mettre en place des définitions autour : “Quand est-ce qu'on attribue une promotion à quelqu'un ?” “Quelle est la définition exacte de chaque rôle ? “ Quelque chose qui est hyper angoissant, mais là où peut s’en rendre compte, c'est lorsque les rôles ne sont pas clairement définis. Du coup, on se pousse soi-même à apprendre toujours plus, à prendre toujours plus de responsabilités. Parce que notre rôle n'est pas défini et avec des limites claires. Comme on veut avoir une bonne performance, on fait toujours plus, et il n’y a plus rien pour nous arrêter.
    Au final, c'est un système dans lequel quand on fait toujours plus, on est récompensé par des bonus, et du coup, ça encourage ce type de comportement. De l’autre côté on ne récompense pas les personnes “normales”. Celles qui travaillent de manière très stable, qui sont régulières, qui ne bougent pas, et qui ne vont peut-être pas faire une performance de fou sur des projets, mais par contre qui sont ultra constantes et qui apaisent quand même les équipes. Ce type de personne est très importante dans une entreprise.

    Il est crucial de comprendre que chacun a sa propre valeur et que chaque rôle, qu'il soit exceptionnel ou stable, contribue à la réussite de l'entreprise. En remettant en question notre manière d’évaluer et récompenser la performance, nous pouvons établir un équilibre plus sain et favoriser un environnement de travail respectueux des valeurs de chacun.

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