Un exercice que je fais en coaching avec mes clients, c’est d’identifier leurs valeurs profondes, les valeurs vraiment personnelles.

Il y a un exercice de Brené Brown qui est excellent sur les valeurs.

On choisit deux ou trois valeurs maximum, et ensuite, je base tout mon travail là-dessus.

Dès qu'il y a quelque chose qui ne va pas trop, je regarde.

“OK, est-ce que c'est en accord avec mes valeurs ? “

Souvent, quand on commence à glisser vers un burn-out, c'est que ce qu'on fait ou alors le fonctionnement dans lequel on se trouve n'est pas en accord avec nos valeurs.

Ce décalage-là, au bout d'un moment, devient une espèce de dissonance cognitive qui s'installe. Ça peut être personnel, mais ça peut être en lien avec l'entreprise, si on est salarié surtout.

Il y a forcément des problématiques assez communes dans les scale-ups.

Par exemple un manque de reconnaissance pour le travail qu'on fait.

Il y a beaucoup de personnes qui se retrouvent par exemple à faire le travail d'un senior pendant un an et ne jamais avoir cette reconnaissance parce que

« Oh mais tu ne penses qu’au salaire »

« Ce n'est pas le que ça le boulot »

 « Il faut pratiquer avant d'avoir la promotion ».

Oui, mais en fait, il y a des limites. En tant que manager, on peut vraiment influencer ces pratiques-là. On peut mettre en place des définitions autour :

• “Quand est-ce qu'on attribue une promotion à quelqu'un ?”
• “Quelle est la définition exacte de chaque rôle ? “

Quelque chose qui est hyper angoissant, mais là où peut s’en rendre compte, c'est lorsque les rôles ne sont pas clairement définis.

Du coup, on se pousse soi-même à apprendre toujours plus, à prendre toujours plus de responsabilités. Parce que notre rôle n'est pas défini et avec des limites claires.

Comme on veut avoir une bonne performance, on fait toujours plus, et il n’y a plus rien pour nous arrêter.

Au final, c'est un système dans lequel quand on fait toujours plus, on est récompensé par des bonus, et du coup, ça encourage ce type de comportement.

De l’autre côté on ne récompense pas les personnes “normales”.

Celles qui travaillent de manière très stable, qui sont régulières, qui ne bougent pas, et qui ne vont peut-être pas faire une performance de fou sur des projets, mais par contre qui sont ultra constantes et qui apaisent quand même les équipes.

Ce type de personne est très importante dans une entreprise.

Il est crucial de comprendre que chacun a sa propre valeur et que chaque rôle, qu'il soit exceptionnel ou stable, contribue à la réussite de l'entreprise. En remettant en question notre manière d’évaluer et récompenser la performance, nous pouvons établir un équilibre plus sain et favoriser un environnement de travail respectueux des valeurs de chacun.