J'ai commencé à diriger des équipes à la fin des années 90, et si je devais donner un conseil à un nouveau manager, ce serait de lire le livre intitulé "First 90 Days". Ce livre vous aidera à établir le cadre nécessaire pour gérer une équipe, car il existe une différence entre le leadership et la gestion. 

Un leader est celui qui dit : 

"J'ai une échelle, nous allons grimper un mur et nous devons placer l'échelle à cet endroit précis car c'est le meilleur endroit." 

Le gestionnaire, quant à lui, veillera à ce que tout le monde monte dans l'échelle au bon moment et dans le bon ordre.

Une expérience marquante que j'ai vécue à l'IMD m'a pris deux mois pour mettre en place une équipe qui a ensuite progressé, mais c'était un travail nécessaire.

Pour donner un peu de contexte, quand je suis arrivée, l'équipe était quelque peu délaissée. C'était une équipe de sept personnes qui faisait un peu de tout et n'importe quoi : un peu de design, un peu d'UI, un peu d'UX, alors qu'elle était supposé être d'une équipe de designers UX. 

Ils avaient une manager qui n'était présente que de temps en temps (problèmes de santé), mais à mon avis, elle manquait également d'expérience en matière de gestion d'équipe.

Ce que j'ai appris sur le terrain, c'est que le rôle du manager ou du leader est de protéger son équipe des influences extérieures et de sensibiliser à l'impact de son équipe à l'externe. 

Lorsque j'ai pris mes fonctions, j'ai cherché à comprendre le macrosystème dans lequel je m'insérais. 

1. L'une des premières choses à faire lorsque vous prenez les rênes d'une équipe, c'est de comprendre sa réputation au sein de l'écosystème.
2.  Ensuite, il y a un travail à faire en interne de l'équipe. C'est un travail qui prend du temps et qui va au-delà des problématiques professionnelles.

Vous devez d'abord évaluer rapidement les flux de travail et la dynamique de l'équipe : 

• Est-ce que les membres de l'équipe s'entendent bien entre eux ? 
• Qu'est-ce qu'ils font ensemble ?

Ensuite, vous prenez chaque personne individuellement et vous les laissez s'exprimer. 

Vous leur dites : "Je suis là, je ne connais rien. Expliquez-moi comment les choses fonctionnent." 

Il est important de se mettre dans une position de méconnaissance, ce qui est souvent le cas lorsque l'on arrive dans une entreprise, où l'on ne connaît pas la culture ni la manière dont les choses fonctionnent. 

L'objectif est d'évaluer deux choses : comment les gens travaillent dans l'écosystème global et comment ils travaillent ensemble.

La dernière dimension qui est extrêmement importante, selon moi, est de comprendre ce que les gens attendent de leur travail. Sont-ils motivés par la passion, par l'argent ou par une absence d'alternative ? 

Une fois que vous avez compris tout cela, la prochaine étape est de communiquer.

La communication est extrêmement importante. Vous ne devez jamais cacher à votre équipe ce que vous faites pour eux et ce que vous prévoyez de faire pour eux. Les considérations politiques au sein de l'écosystème ne sont pas leur préoccupation. 

Cependant, vous devez constamment communiquer avec eux sur les impacts et les changements à venir. Si nécessaire, replacez les membres de l'équipe là où ils seront heureux et épanouis.

Je reviens souvent à l'idée des organigrammes, bien qu'ils aient leurs limites. En politique, les gens ont besoin d'organigrammes. 

Mais dans la réalité, lorsque vous travaillez au sein d'une entreprise ou d'une agence, vous ne devriez pas dire : "Voici ce que nous devons faire, je vais trouver quelqu'un pour le faire." 

Au contraire, vous devriez dire : "Qui dans mon équipe est capable de réaliser cela ?" Vous partez de l'intérieur et vous évaluez les compétences et les forces de votre équipe.

Ensuite, vous pouvez positionner votre équipe en interne en disant : "Voici ce que mon équipe est capable de faire pour vous, et voici comment nous allons le faire." 

En adoptant cette approche, j'ai réussi à passer d'une équipe de sept personnes à une équipe de quatorze personnes en l'espace d'une année. J'ai réorganisé mon équipe UX en trois sections distinctes : 

• une section dédiée à l'UX
• une équipe UI avec un product manager travaillant avec l'équipe IT
• un pôle de design visuel

Nous avons dû embaucher de nouvelles personnes car notre équipe était devenue très efficace dans la livraison de projets et nous avons commencé à recevoir de nombreuses demandes. Nous avons réalisé que nous avions d'excellents designers et que nous étions devenus très compétents, ce qui nous a permis de développer nos compétences.

Beaucoup de managers et de leaders se concentrent souvent principalement sur la livraison des projets, mais il est essentiel de penser d'abord à l'équipe. Il vaut mieux travailler en priorité sur les personnes qui réaliseront la livraison plutôt que sur la livraison elle-même.