Il est important d'éviter l'erreur de prendre trop de temps pour se séparer des personnes non performantes. Les échecs les plus importants que j'ai observés sont souvent liés à un manque de courage de la part des manager de se séparer des personnes qui ne sont pas à la hauteur de leur travail. En effet, ce sont toujours les erreurs humaines qui peuvent nuire à une entreprise.Parfois, je constate que des clients recrutent la mauvaise personne, même dans des domaines différents du mien, et cela me fait réaliser l'impact financier et énergétique que cela peut avoir sur l'entreprise.
J'ai commencé à diriger des équipes à la fin des années 90, et si je devais donner un conseil à un nouveau manager, ce serait de lire le livre intitulé "First 90 Days". Ce livre vous aidera à établir le cadre nécessaire pour gérer une équipe, car il existe une différence entre le leadership et la gestion.
Un leader est celui qui dit :
"J'ai une échelle, nous allons grimper un mur et nous devons placer l'échelle à cet endroit précis car c'est le meilleur endroit."
Le gestionnaire, quant à lui, veillera à ce que tout le monde monte dans l'échelle au bon moment et dans le bon ordre.
Une expérience marquante que j'ai vécue à l'IMD m'a pris deux mois pour mettre en place une équipe qui a ensuite progressé, mais c'était un travail nécessaire.
Pour donner un peu de contexte, quand je suis arrivée, l'équipe était quelque peu délaissée. C'était une équipe de sept personnes qui faisait un peu de tout et n'importe quoi : un peu de design, un peu d'UI, un peu d'UX, alors qu'elle était supposé être d'une équipe de designers UX.
Ils avaient une manager qui n'était présente que de temps en temps (problèmes de santé), mais à mon avis, elle manquait également d'expérience en matière de gestion d'équipe.
Ce que j'ai appris sur le terrain, c'est que le rôle du manager ou du leader est de protéger son équipe des influences extérieures et de sensibiliser à l'impact de son équipe à l'externe.
Lorsque j'ai pris mes fonctions, j'ai cherché à comprendre le macrosystème dans lequel je m'insérais.
L'une des premières choses à faire lorsque vous prenez les rênes d'une équipe, c'est de comprendre sa réputation au sein de l'écosystème.
Ensuite, il y a un travail à faire en interne de l'équipe. C'est un travail qui prend du temps et qui va au-delà des problématiques professionnelles.
Vous devez d'abord évaluer rapidement les flux de travail et la dynamique de l'équipe :
Est-ce que les membres de l'équipe s'entendent bien entre eux ?
Qu'est-ce qu'ils font ensemble ?
Ensuite, vous prenez chaque personne individuellement et vous les laissez s'exprimer.
Vous leur dites : "Je suis là, je ne connais rien. Expliquez-moi comment les choses fonctionnent."
Il est important de se mettre dans une position de méconnaissance, ce qui est souvent le cas lorsque l'on arrive dans une entreprise, où l'on ne connaît pas la culture ni la manière dont les choses fonctionnent.
L'objectif est d'évaluer deux choses : comment les gens travaillent dans l'écosystème global et comment ils travaillent ensemble.
La dernière dimension qui est extrêmement importante, selon moi, est de comprendre ce que les gens attendent de leur travail. Sont-ils motivés par la passion, par l'argent ou par une absence d'alternative ?
Une fois que vous avez compris tout cela, la prochaine étape est de communiquer.
La communication est extrêmement importante. Vous ne devez jamais cacher à votre équipe ce que vous faites pour eux et ce que vousprévoyez de faire pour eux. Les considérations politiques au sein de l'écosystème ne sont pas leur préoccupation.
Cependant, vous devez constamment communiquer avec eux sur les impacts et les changements à venir. Si nécessaire, replacez les membres de l'équipe là où ils seront heureux et épanouis.
Je reviens souvent à l'idée des organigrammes, bien qu'ils aient leurs limites. En politique, les gens ont besoin d'organigrammes.
Mais dans la réalité, lorsque vous travaillez au sein d'une entreprise ou d'une agence, vous ne devriez pas dire : "Voici ce que nous devons faire, je vais trouver quelqu'un pour le faire."
Au contraire, vous devriez dire : "Qui dans mon équipe est capable de réaliser cela ?" Vous partez de l'intérieur et vous évaluez les compétences et les forces de votre équipe.
Ensuite, vous pouvez positionner votre équipe en interne en disant : "Voici ce que mon équipe est capable de faire pour vous, et voici comment nous allons le faire."
En adoptant cette approche, j'ai réussi à passer d'une équipe de sept personnes à une équipe de quatorze personnes en l'espace d'une année. J'ai réorganisé mon équipe UX en trois sections distinctes :
une section dédiée à l'UX
une équipe UI avec un product manager travaillant avec l'équipe IT
un pôle de design visuel
Nous avons dû embaucher de nouvelles personnes car notre équipe était devenue très efficace dans la livraison de projets et nous avons commencé à recevoir de nombreuses demandes. Nous avons réalisé que nous avions d'excellents designers et que nous étions devenus très compétents, ce qui nous a permis de développer nos compétences. Beaucoup de managers et de leaders se concentrent souvent principalement sur la livraison des projets, mais il est essentiel de penser d'abord à l'équipe. Il vaut mieux travailler en priorité sur les personnes qui réaliseront la livraison plutôt que sur la livraison elle-même.
MC Casal
· Head of Digital Transformation | CX-UX (UXMC NN/g)
· il y a 1 an
Il commence à y avoir en France des équipes contenu. C’est très positif, mais comment ça se passe ? Je pense qu'il y a plusieurs façons d'aborder la chose. D'une part, je pense qu'il faut être patiente. Évidemment il faut faire avancer les choses, mais dans l'écosystème de la tech en France, tu arrives dans des équipes qui n'ont aucune connaissance ou alors très superficielle des problématiques du contenu et de l'internationalisation. Donc il va falloir poser des jalons progressivement, mais tu ne peux pas arriver directement et avoir des exigences hyper élevées. Après, il y a des fois où je pense que la chose la plus importante, c'est d'apprendre à dire "non". Être capable de dire "Je ne veux pas travailler sur tous les projets en même temps, toute seule, et arriver en bout de course et faire de la relecture". Refuser de rendre une version appauvrie de ce qu'on aurait pu faire. Toi, tu sais que la version est appauvrie, mais du côté PM et de toutes les autres personnes, ils voient déjà une grosse amélioration dans ce que tu as fait. Si tu acceptes facilement de travailler comme ça, il n'y a pas vraiment de raison que ça change. Au début, il faut que tu fasses tes preuves en acceptant des projets qui ne sont pas gérés de manière optimale et en même temps, à un moment donné, il faut passer à une intégration en amont dans le cycle design.. Et cette bascule-là n'est pas évidente à faire, en fait, et elle est presque plus facile à faire s'il y a des projets sur lesquels tu n'arrives pas complètement à éviter la catastrophe. Parce que si tu passes ton temps à mettre des rustines sur des pneus complètement crevés, on ne va jamais changer de pneus !
Voici les principaux éléments que j'utilise au quotidien pour gérer mes équipes : Tout d'abord, je limite les sujets personnels dans mes échanges avec nos collaborateurs, en me concentrant principalement sur les aspects professionnels. Je m'efforce de rendre clair ce que nous sommes en train de faire actuellement, et comment cela peut bénéficier aux membres de mon équipe à l'avenir. Peu importe si l'équipe change demain, ou si certains membres ne sont plus présents, cela ne pose pas de problème. J'aide également nos collaborateurs à se projeter en leur expliquant, par exemple, comment ce qu'ils apprennent actuellement peut-être une étape vers une trajectoire de carrière fructueuse dans le domaine "produit". Je leur donne des conseils sur les formations disponibles en interne auxquelles ils pourraient participer. Je suis toujours convaincu q ue si j'aide nss collaborateurs à s'améliorer, nous ferons un plus long chemin ensemble. Après tout, il est inévitable que les individus aspirent au changement et à l'évolution. À un certain moment, lorsqu'une envie de changement se manifeste au sein de l'organisation pour une raison quelconque, on ne peut retenir personne. Il est simplement impossible d'aller contre le vent, tout comme on ne peut lutter contre l'eau. L'air circule.
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