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  • Faut-il un TJM différent selon le type de clients en face ?
    Par exemple avez-vous des tarifs différents si en direct avec le client ? via un agent/agence de freelance ? Est-ce que proposez des forfaits pour des missions plus longues ?
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  • Comment gérer une situation de charrette en tant que freelance ?
    Pour une mission, selon les cas on a généralement soit un bon de commande pour un nombre de jours donné pendant une durée donnée, soit pour un forfait global. Au cours de la mission, il arrive parfois qu'une situation d'urgence se présente obligeant l'équipe à se mettre en charrette pour tenir les délais de livraison. Quand on est freelance, c'est une situation parfois délicate à gérer. Comment réagir ? Car une situation de charrette témoigne d'un problème d'organisation dans le projet ou d'un besoin qui n'avait pas été initialement exprimé. Il est donc normal que cela ait un coût pour le client final. Si possible, il est toujours préférable d'avoir un contrat signé avant la mission (soit via votre agent de freelance, soit en direct avec le client) indiquant qu'en cas de travail après 20h, les jours fériés ou les weekends, le TJM sera automatiquement majoré de 30% par exemple. S'il n'y a pas de mention dans le contrat, personnellement je trouve qu'on a quelques options : Expliquer au client que ce n'était pas prévu dans le devis initial et valider un complément de X€ pour cette charrette avant la charrette. Expliquer au client que ce n'était pas prévu dans le devis initial et acter que c'est un geste commercial que vous faites pour assurer la bonne conduite du projet. Refuser. Avez-vous d'autres manières d'approcher cette situation à partager ?
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  • Devis accepté et maintenant ? l'administratif ?
    bonnes nouvelles, j'ai obtenu le gig! Merci 1000 fois pour le tuyau sur le TJM! C'est passé comme une lettre à la poste. Petite question, comme j'ai toujours bossé par mon ancien client ou par le biais d'une agence, je n'ai pas encore généré de contrat par moi-même. Auriez-vous une bonne ressource pour un contrat freelance? L'agence gérait tout pour moi et donc je n'ai jamais eu de souci de ce côté là. Donc je veux m'assurer d'être au clair. Là je leur prépare le devis et dès que j'ai l'accord, je boucle le contrat. Autre question, est-ce que vous faites payer un acompte? Jusqu'ici je ne l'ai jamais fait mais j'ai entendu dire que ça se fait de plus en plus.
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  • Lorsque vous négociez en direct avec un client, baisser son prix n'est pas la fin du monde.
    Je discutais la semaine dernière avec une freelance qui était head of et à finalement décidée de se lancer. On parlait de clients, intermédiaires, lorsqu'elle à dit que quelque chose de très vrai. "Si je travaille en direct avec un client, je préfère baisser mon TJM pour avoir le contrat plutôt que d'avoir un TJM plus haut et ne pas avoir le contrat, ou devoir travailler avec un intermédiaire." Après plus de 2 ans et demi en free, je n'avais pas trop réfléchi sur ce sujet mais je dois admettre qu'en réalité travailler en direct avec son client est toujours plus gratifiant que passer par des intermédiaires. A long terme il y a plus d'avantages d'avoir réussi à avoir mis un pied dans la porte plutôt que pas. (ca depend de la négociation évidemment). Surtout en cette période de conjoncture économique plus tendue niveau cashflow pour toutes les entreprises.
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  • Comment répondre intelligemment à ce genre de comportement ?
    Hello ! J'aimerais réaliser une expérience lorsque l'on reçoit des réponses "négative" de la part de clients et j'aimerais votre aide. Pour un peu plus de contexte voici ce qui s'est passé : On échange via slack et on m'invite à une discussion à venir (je parle au hiring manager directement) Le mois de mai étant assez coupé, la personne part en vacances sans tenir au courant (classique) Je ping des collègues qui me confirment que la personne est OOO, donc je ne m'en fait pas, et j'attends sagement. Je relance gentiment 2x sur slack et linkedin après les ponts, sans réponse Par expérience, je sais que lorsque c'est calme c'est mauvais signe (tu es sur voie de garage) Donc sans surprise reçu ce message de la part du hiring manager qui était venu me chercher pour discuter d'une possible mission longue (6 mois et plus, ce qui est toujours intéressant car souvent ça ouvre une extension si l'on travaille bien ensemble) wikihero-image-id: 1092 Au final, on n'a même pas eu de discussion, et je pense que c'est toujours ça le plus frustrant. Néanmoins c'est aussi le symptôme d'autres choses: La perception de mon profil (valeur x positionnement) Un manque de respect évident Comment le free est perçu Si c'était un processus d'emploi formel, franchement ne n'en tiendrait pas compte. Aujourd'hui c'est mal foutu, il y a un volume monstre de candidats et il n'y a aucun respect dans le processus. Par contre, lorsque l'on connait "personnellement le hiring manager (Pas trop non plus mais un lunch), que l'on pratique le même travail (research) et tous les deux seniors, j'attends une certaine posture. Je pense que le comportement de base d'un freelance dans ce genre de situation est: De ravaler sa fierté, garder la relation ouverte et être visible pour un better timing Ou blacklister gentiment la personne dans son carnet et ne pas travailler avec elle. Point C'est facile comme réaction, on laisse couler et ça ne fait de mal à personne. Par contre je vois ça comme un risque et un cercle vicieux. Je cherche une troisième option pour montrer me positionner comme partenaire et pas comme une ressource "disposable". Des idées ? J'ai un début de message ci-dessous. "Hello, Merci de ton message, j'espère que tes vacances ont été bonnes. Je suis déçu de lire que le processus est fini sans que j'ai eu une chance d'échanger avec toi ou l'équipe. Je pense que je pouvais apporter beaucoup de valeur, mais je respecte votre décision. À l'avenir, peut-on s'accorder que si mon profil n'est pas un bon fit, je peux recevoir un feedback plus tôt dans le process ? Bien à toi,"
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  • Être externe dans une entreprise: Mon rex
    Je suis toujours en train d'évaluer si c'est vraiment un bon compromis. C'est une situation un peu spéciale où j'ai l'impression d'être à la fois différent des autres employés et en même temps semblable à eux.  Il y a toujours des rappels qui me montrent que je ne suis pas tout à fait comme les autres, et cela peut être désagréable par moments.  Mais il y a aussi des avantages, notamment le fait que, contrairement à un employé interne, j'ai l'impression d'être davantage écouté sur les sujets d'expertise pour lesquels je suis rémunéré. C'est une sensation étrange, car les compétences que j'apporte ont un coût tangible et concret, alors que le coût d'un employé interne est souvent dissimulé dans la masse, tout comme son expertise Cependant, l'inconvénient est que je suis souvent limité à l'expertise pour laquelle j'ai été engagé. En tant qu'externe, j'ai été embauché pour cela précisément, donc il est attendu que je me concentre sur ces domaines. Dès que je sors un peu de cette zone, même si c'est justifié, j'ai l'impression d'entendre : "Tu es là pour faire de la recherche UX, rien d'autre." C'est donc une limite inhérente à ma position. Il y a des avantages et des inconvénients, tout comme il y en a pour un employé interne. Cela dépend également de l'endroit où l'on atterrit et des personnes avec qui l'on travaille. Certaines situations peuvent offrir plus de liberté que d'autres, mais je pense que c'est une réalité tant pour les externes que pour les internes. Ce qui définit et caractérise ma première relation avec les gens dans l'entreprise, c'est le mandat pour lequel j'ai été engagé. Cela crée une dynamique particulière, presque comme l'effet McKinsey. J'ai travaillé dans de grandes entreprises où certaines personnes voulaient prendre des décisions, mais personne ne les écoutait. Puis, un grand cabinet externe venait et disait la même chose que ces personnes depuis 30 ans, et tout le monde était d'accord. C'est un peu l'effet de l'externe en général, lié à la visibilité des coûts et à l'aura de l'expertise externe sur certains sujets, souvent au détriment de l'expertise interne. Il faut trouver un équilibre entre les deux. D'après mon expérience, j'ai toujours ressenti la responsabilité de créer quelque chose pour les personnes au sein de l'entreprise, quelque chose qui continuerait d'exister même si je partais. C'est une mission qui me tient à cœur, surtout lorsque je sais que je peux quitter un projet du jour au lendemain.  Ce n'est pas forcément une valeur que l'on perçoit autant lorsque l'on est en interne, bien que j'essaie de me l'appliquer, car je ne veux pas être indispensable. Il y a cette phrase : "N'essaie pas d'être indispensable, mais essaie d'être mémorable", et j'essaie de la mettre en pratique en me disant que les gens se souviendront de moi pour ce que j'ai laissé derrière moi, et non pas en se disant : "Oh, si Kevin était là, il ferait quelque chose." Lorsque l'on apporte de vrais changements qui ont un impact significatif sur l'entreprise, on se sent souvent limité dans notre capacité à le faire en tant qu'externe.  D'abord, on est perçu comme un externe, et puis on a souvent des contacts limités au sein de l'entreprise, ce qui peut nous rendre hésitants à aller plus loin.  On se demande parfois s'il est approprié de contacter le PDG ou le directeur technique en tant qu'externe. Donc, même si on nous donne une certaine marge de manœuvre, on ne se sent pas toujours pertinent pour aller plus loin. Ce n'est peut-être pas le cas pour tout le monde, mais c'est un sentiment que j'ai éprouvé, et je ne me suis pas toujours senti à l'aise pour faire certaines choses que j'aurais peut-être faites dans d'autres circonstances.
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  • Avez-vous des astuces pour accélérer la prise de décisions de vos clients durant la phase de vente ?
    Hello à tous ! Un sujet qui commence à devenir bloquant pour moi en tant que free est la vitesse à laquelle mes prospects prennent des décisions. Spécialement sur les sujets de recherches qui sont sans cesse dépriorisés et reportés vis à vis d'un travail plus de production. Avant mon cycle entre lead et client se comptait en semaines. Maintenant c'est 4-5 mois voir plus. Ce biais à toujours existé, cela prenait un certains temps, mais il y a avait une motivation derrière et probablement un certain budget qui pouvait être alloué. Aujourd'hui avec la conjoncture macro, soit les projets sont : Soit fait en interne Soit pas fait du tout Ou en attente d'un meilleur moment. (Par contre à quoi ressemble ce moment, bonne question) En revenant au point de départ, j'estime que dans cette conjoncture ma manière de vente est peut être restée bloquée sur celle de l'année dernière. Avec le peu de budget, le stress etc.. la priorité de la recherche est toujours minimisée. Dans ce contexte est-ce que vous avez des pistes pour faire prioriser l'urgence et l'importance de ce genre d'initiatives vs toutes les autres initiatives ? Merci !
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  • Quels sujets sont les plus durs à démêler pour vous en recherche ?
    Hello à tous ! Récemment mon intuition de researcher s'est allumé sur un brief récent qui avait l'air inoffensif en apparence pour un lancement de nouveau produit. Les thèmes Les photos La famille Les enfants Whatsapp etc... Malgré le fait d'avoir déjà vu des sujets très variés (Hardware, finance, B2B, gouvernement, consumer products, Crypto, Saas) il y a quelque chose qui ne collait pas. Il y avait une complexité qui était différente. Après réflexion, je me suis dit que c'était très glissant et que les retours risquaient facilement d'être très superficiels car: On est sur des sujets de tous les jours Que les gens font instinctivement Où il y a une grande influence sociale, culturelle etc. Plutôt que des entretiens purs, les ateliers me seraient beaucoup plus utile. Mais cela impliquait de changer la méthodo, et le scope qui était déjà vendu et au final j'ai perdu le client. Est-ce que c'est que moi ou vous avez aussi ressenti cela sur des sujets très B2C ? Merci :)
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  • Éduquer et présenter la gamification à ses clients

    On est souvent contactés par des gens qui nous connaissent un peu. 

    Il y en a qui ont suivi nos Meetup, sur la gamification. Certains ont acheté le bouquin, mais tu ne sais pas s'ils ont commencé à le feuilleter ou pas.

    Dans tous les cas avant de partir sur un projet on essaie de parler en amont de la gamification et on s’adapte à ce que connaissent les gens de ce qu’on fait. 

    Pour cela on partage du contenu un peu pédagogique sur la gamification, notamment des courtes vidéos. 

    L'idée, c'est que toutes les personnes qui viennent sur le sprint de cadrage (lien vers ce poste) notamment, puissent avoir regardé à la fois une vidéo qui présente rapidement la gamification, et une vidéo qui présente rapidement le sprint, même si du coup c’est une chose qu'on revoit pendant le sprint.

    Pour les participants avoir quelques éléments en amont, c'est quand même pas mal, et ça se fait un peu de façon naturelle dans le sprint. 

    Par exemple lorsque l’on sera sur des phases de génération d'idées on va avoir justement des idées très « ludiques » sur des choses vraiment colorées, sur des jeux, etc.

    Il y aura des idées qui seront un peu plus terre à terre et ça va nous servir pour débattre du niveau de gamification qu’on a envie d'avoir, des attentes des utilisateurs.  On a un jeu de cartes comme prototype qui s'appelle “les personacartes” qui permettent d'identifier les leviers d'engagement qui pourraient coller par rapport à son public. (Le nom n’est pas complètement parfait parce que ce n'est pas vraiment des cartes pour mieux construire son persona, mais c’est plus des cartes qui vont bien avec les Gamificartes) 

    Du coup, on se sert de ces cartes pour répondre à la question:  

  • Quels leviers d’engagement pour quel public ? 

    Si on est sur un public très sensible à l’immersion, alors partir sur des univers alternatifs ou sur des choses assez visuelles avec beaucoup de narration, ça va vite fonctionner.

    Pour d’autres publics, peut-être que ça ne sera pas le cas. 

    Donc mon travail, ces questions vont aussi dépendre des attentes du client.

    Parce que si on part sur la refonte d’un outil, ou d’un site web, on a moins de possibilités que si on commence un projet de zéro.

    C’est pour cela que j’impose aussi une phase de benchmark. On essaye de piocher un peu large dans des choses qui s'approchent des sujets de nos clients, et on va présenter différentes choses avec un peu de points positifs ou négatifs. 

    Ça permet assez vite aussi de trancher sur les attentes, plutôt en général avec les clients et leurs équipes, ainsi qu’avec les utilisateurs. 

    Comme il y a des choses qui sont assez ludiques, c'est ça qui va aussi aider. 

    Après, même avec tout cela mis en place, ça n’empêche pas d’avoir des petits couacs.

    On a fait un projet dont je parle un peu en ce moment. On a fait un sprint avec Antropia Essec. C'est l’incubateur d’entreprenariat social de l'Essec qui existe depuis longtemps et qui travaille notamment sur la mesure d’impact social.  

    Ils nous ont sollicités pour reprendre un peu un nouveau programme qu’ils lançaient.

    Ils ont déjà des outils, mais quand on parle d’outils, ce sont des fichiers Excel qui ne sont pas automatisés ni rien. 

    Ils voulaient donc qu'on retravaille ça. 

    Dès le début, il fallait définir le problème. Est-ce que le problème c’est :

  • Que la mesure d'impact sociale n'est pas sexy ?
  • Du coup, on part sur un jeu qui t’explique ce que c'est de façon assez sympa pour que ça donne envie de rejoindre l'incubateur ? 
  • Ou est-ce que le problème, c'est que les gens dans l'incubateur, des fois, ils sont perdus parce que l’accompagnement dure 1 an ? Car en réalité il n’y a des points d’étapes que tous les deux mois et ils ont besoin du coup d'être mieux équipés entre temps ? 

    La réalité est qu’ils ont beaucoup trop de candidatures, qu’ils n’ont pas du tout besoin d'expliquer aux gens ce qu’est la mesure d’impact sociale, parce que les candidats savent déjà ce que c’est.

    Par contre, le programme en soi, c'était plus compliqué. C’était tout de suite clair:

    “En termes de gamification, on ne veut pas un truc trop rigolo, on va dire, parce qu’on s'adresse à des entrepreneurs sociaux qui sont très sérieux, et qui portent fort leur conviction du forum. On veut juste rester focus sur leur sujet, on ne veut pas la détourner sur autre chose.” 

    Cela nous a guidés sur les deux jours de sprint et sur le prototypage qu’on a continué ensuite parce qu'ils voulaient un proto utilisable. 

    Tout cela était début février, afin que le proto tourne avec leurs entrepreneurs. 

    D’un coup mi-mars, on a eu un call avec leurs équipes et la directrice qui avait suivi de super loin le projet. 

    La directrice dit :

    “Ah, en fin de compte On est un peu déçus, on s’attendait à davantage de fun”

    Moi dans ma tête :

    “Déjà tu ne sais pas trop qui est “On”. Je lui dit : “ Jusqu'ici, on n'avait que des bons retours. Qui est déçu ?”

    La directrice:

    “On est un peu déçu quand même. Nous, on voulait de la gamification donc on imaginait vraiment un truc plus fun.”

    Moi :

    “C’est-à-dire que déjà c’est technique, ça veut dire quoi « Plus fun » ? “

    La directrice :

    “Oui, mais tout de même, vous êtes experts en gamification.”

    Du coup, on a sorti cette expertise, avec des arguments. 

    J’en parle dans mon bouquin (la boîte à outils de la gamification) ; j’ai un passage qui parle des différents types de Fun et du fait que ce soit un terme un peu fourre-tout pour discuter de quoi que ce soit. 

    Le fun, ça peut être des blagues, ça peut être l’adrénaline d’une compétition, ça peut être l’engagement dans une cause qui nous tient à cœur… 

    Personne ne va imaginer la même chose en termes de fun.

    Donc il faut lui expliquer que dans un sprint, on a fait des choix-là que c’est pour ça, et qu’on a fait justement les bons choix. 

    Plus tard, j’ai appris du coup que le “On” c’était elle et le directeur.

    Le problème, c’est que pas leur avis qui compte pour juger l’expérience : le public ce n’est pas eux. Tout cela n’aura pas eu de conséquences graves sur le projet. Mais ce sont le type d’événement qui peuvent arriver et peuvent poser problème. Typiquement, ça vient des parties prenantes qui sont détachées du projet et dans ce cas la vidéo que j’avais envoyée spécialement sur le sujet n’avait probablement pas été regardée.

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  • REX: Comment j’organise des ateliers collaboratifs avec mes clients.

    Auparavant dans notre travail on était plus sur une structure du style audit, conseil, et ça produisait un décalage avec certains clients.

    Maintenant, ça nous arrive toujours de faire ça, mais on travaille beaucoup plus sur des sprints. On intervient aussi plus en amont sur les projets, avec plus de cadrage pour aligner les équipes afin qu’ils travaillent ensemble sur l’aspect gamification.

    Pour cela, on organise souvent des sprints de deux jours avec la majorité de l'équipe

    C'est tout de même beaucoup plus efficace et beaucoup plus sympa aussi parce qu’au lieu de travailler chez toi, tu travailles avec les clients, ça permet de les rencontrer et de récolter et sentir les avis de tout le monde. 

    Néanmoins, le grand avantage c’est surtout d'aligner tout le monde et d'être sûr qu’on se met bien d'accord sur les objectifs, et sur le niveau de gamification qu'on a envie d'atteindre.

    Souvent, on peut avoir un décalage sur cette question-là entre la personne qui se dit “Avec la gamification on va créer un jeu à la Candy Crush” 

    De l’autre côté tes utilisateurs disent :

    Non, nous, on ne veut pas ça. On veut juste un truc clair qui nous motive un peu. Mais tu vois, avec peut-être des barres de progression, ou des choses un peu plus soft “

    Donc tu as un décalage entre ce que le client veut et ce que les utilisateurs veulent. Passer par le sprint, ça t’évite beaucoup de problèmes de ce type-là. 

    Ce sont des choses que tu perçois pendant un sprint, car tu commences à prototyper, et ça donne un résultat assez cool. 

    Le bénéfice principal est surtout sur l’aspect cadrage qui est primordial.

    Lorsque l’on commence un nouveau projet on a besoin généralement de cadrer dans quelle direction on va partir de la gamification, ainsi que de réunir un peu les équipes.

    On a souvent des missions d’intervention un peu courtes donc l’organisation est clé:

  • Grosso modo on a un temps de préparation avec le client pour être sûr de bien trouver des dates, pour valider les salles, etc, notamment quand les équipes sont éclatées en France. 
  • Du coup, on prépare et on recadre un peu l’objectif du sprint.
  • Parce que du coup, on fait quand même assez souvent les «mêmes situations ».
  • On essaie d’avoir de la remontée d’infos du client avant de se lancer sur le sprint (des données sur le nombre de connexions par mois, la récurrence de connexions pour les utilisateurs engagés, les pain points qu’ils ont identifiés, des synthèses de recherche utilisateur quali ou quanti, ce genre de choses, ça dépend un peu des projets)
  • On réalise le sprint sur deux jours avec le client et ses équipes.
  • Généralement, on a à la fois des décideurs, et on a du temps avec des utilisateurs, (ce sont des trucs qui sont les plus complexes à organiser ) 
  • Là on fait des interviews assez rapides. (30-40 min) 
  • Puis on fait un peu de tests, de proto ou de storyboard, juste pour ressortir avec quelque chose des deux jours. 

    Durant le sprint on travaille un peu en mode double diamant.

  • Avec un premier jour qui est plutôt autour du cadrage, pour vraiment se mettre d'accord sur l'objectif.
  • Dans ce premier jour on analyse souvent l'expérience de l’utilisateur qui est déjà présente car dans la majorité des cas on va partir sur des choses qui sont déjà existantes qu’il faut améliorer. 
  • On va reposer justement la question du public, leur motivation, on va commencer déjà à générer les premières idées. 
  • Sur le jour 2, on est généralement plus un peu du prototypage.
  • On va prendre certains éléments de l'expérience qu’on va modifier et prototyper. Certaines sont plus rapides que d’autres à prototyper, et parfois, ça prend différentes formes. 

    Potentiellement, on peut avoir forcément des choses qui sont autour d’écrans, mais parfois, on a des maquettes papier.

    Mais parfois, tu te dis :

    “Tiens, on va distribuer un demi jeu de cartes sur l’onboarding du collaborateur”

    Ça va te permettre d’identifier les personnes-clés dans la boîte ou ce genre de choses.

    Tu prototypes ça pareil sur papier ou Powerpoint ou ce que tu veux d’après tes cartes. 

    Par la suite de ce premier atelier on accompagne le client sur les next steps de la conception, mais plutôt vers les aspects de la gamification, et on travaille généralement avec d’autres équipes.

  • Alexandre DUARTE · Expert en gamification · il y a 11 mois
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  • Casser les a priori de son client sur l’IA et la donnée

    Il y a trop de fantasmagorie autour de mon métier.

    L'intelligence artificielle dans la tête des gens, c'est un coup de baguette magique. 

    Le point central de notre démarche est l’usager. S’il n’y a pas l’étude utilisateur, on ne rentre pas sur le projet. Nous ne répondons pas aux appels d’offres qui vont morceller les projets et qui ne permettent pas d’avoir une vision globale du bot, de ses objectifs et des gains qu’il va apporter. 

    Ça m'est donc déjà arrivé de rediriger des prospects vers des produits de substitution. 

    Ce qui nous intéresse quand on va choisir un nouveau partenaire, c'est parce que ça va nous permettre d'aller tester des choses très concrètes sur le terrain. Alors on sait qu'on va répondre à un besoin identifié et surtout obtenir un gain. 

    Comme notre spectre est assez réduit et que nous croyons dans l’efficacité par la spécialisation des algorithmes ( on a créé IA Médical et IA Marketing car on ne mélange pas nos usages). 

    Il faut en premier expliquer ce que l'IA n’EST pas

  • L’IA ne décide pas, elle est entrainée
  • L’IA n’est pas éthique, c’est à nous de l’être 
  • l’IA n’est pas sexiste, son dataset est biaisé 

    Elle ne peut tout simplement pas ÊTRE quoi que ce soit, ce sont des algorithmes, ils n'ont pas d'existence. Déjà, d'expliquer ça, c’est casser des choses dans la tête des gens.

    C'est un système qui va appliquer des recommandations, pour ma part, il est important de considérer les usages d’aujourd’hui, j’ai écrit  un article sur ce sujet. 

    Notre parti pris c’est de comprendre pourquoi il y a des biais dans les dataset et est-ce que certains sont intéressant pour le projet. Pour moi, un dataset avec des biais est un moyen de rectifier le tir ou de mieux comprendre la cible viséePar exemple, LISA sait analyser des sentiments dans un contexte d’avis précis. Il y a forcément des biais à l’interieur car on est sur un texte écrit à l’émotion, sur une expérience vécue et souvent sur un mobile. Demain, tu lui donnes un texte de Baudelaire, elle ne saura pas l’analyser et c’est très bien, ce n’est pas son périmètre.  Nous croyons que pour développer une IA efficiente, elle correspondre à un contexte et des usagers particuliers et être évaluée en permanence car ceux-ci évoluent.

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  • REX de workshop pour comparer la vision des équipes terrains et du management.

    Lorsque je prends un projet je ne démarre pas si je n’ai pas tout ce dont j’ai besoin parce que je sais que je vais avoir du travail supplémentaire plus tard dans le projet.

    Donc, pour être sûr que j’ai bien le contexte je fais un workshop avec que les parties prenantes sur la vision du projet/produit.

  • Je trouve ça très sympa parce que ça me permet d'avoir une idée de comment les gens pensent qu’ils travaillent.
  • J'aime beaucoup démarrer avec le start with why qui a été utilisé par Steve Jobs et théorisé par Simon Sinek. 

    J’approche le workshop comme cela: 

  • Je propose une prochaine réunion,
  • Je me déplace, dans laquelle on réunit les cadres et des gens du terrain. 
  • En amont je fais valider le workshop avec la direction afin qu’elle ait bien en tête les objectifs du workshop 

    J’ai un exemple récent dans une société qui me vient à l’esprit.

  • À la fin de l’exercice, nous avions trois services ( commercial, SAV et production).
  • Le workshop a permis de mettre en lumière que chaque service proposait une offre différente aux clients. C’est très révélateur pour l’entreprise, cela permet d’avancer vers un projet commun et de corriger le tir.  

    Faire ce workshop était clé pour pouvoir retravailler l’offre actuelle et décider comment en développer une nouvelle. 

    Lorsque l’on observe ce genre de décalage entre l’ambition du client et la réalité des équipes, (et que c’est un gros décalage) on sait que les missions vont prendre du temps et nous pouvons ré-orienter nos efforts d’accompagnement.

    Pour moi ce workshop permet :

  • D’assainir les bases et de déterminer dès le départ sur quoi on va construire demain.
  • D’avoir une ambition commune et partager avec toutes les parties prenantes nous aide ensuite dans le déroulé de nos missions. Il est primordial de remettre les gens du terrain dans la boucle afin de pouvoir ensuite analyser la data sans avoir une overview de la situation. 

    Typiquement sans ce workshop je n’aurai pas compris le décalage qui existait entre la vente, la production et le suivi des projets. Quoique je produise cela n’aurait pas été accepté par l’ensemble des parties prenantes et j’aurai donné l’impression de ne pas avoir compris le but de l’entreprise.

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  • Comment filtrer les nouveaux projets de clients et dire non à un client ?

    C’est toujours un exercice délicat, et j’ai toujours du mal à dire non à des demandes externes, néanmoins, avec le temps j’ai appris quelques petites choses sur le sujet.

    Je commence par éliminer tout projet qui est impossible à réaliser : 

  • soit par manque de temps
  • soit par manque de budget, c’est une question difficile pour beaucoup de Free (y compris pour moi), mais savoir se vendre à sa juste valeur, c’est quelque chose de très important, et c’est tout un autre sujet. 
  • Soit par manque de ressources, le fameux, « Alors, il faut rendre accessible et inclusif, mais par contre, vous avez juste un Dev là avec vous », ce n’est pas possible. 

    Ce type de situations, c’est déjà une alerte qui permet une première sélection.

    Ensuite, là où j’apprends aussi à dire non, c’est les projets qui vont trop me bouffer. Ça me l’a fait quelquefois. Quand on s’est fait bouffer par un projet, on sent ceux qui vont potentiellement nous bouffer.

    Dans ces cas-là je ne vais pas forcément dire un NON catégorique, mais je mets des limites à mon client dès le début : lui donner le périmètre de mon intervention, bien dresser la situation, bien cadrer les choses. Je pense que c’est indispensable justement pour mettre ses limites d’apprendre à dire

    « Ah non, il y a telle chose je ne ferai pas » soit parce qu’on ne sait pas faire, soit parce qu’on ne veut pas le faire et dans ce cas, diriger son client vers une autre personne qui sera en mesure d’y répondre et en qui l’on a confiance.

    Si l’on ne met pas ce cadre, on prend le risque de se mettre nous-mêmes des bâtons dans les roues mais si on le fait, il y a de fortes chances que l’on gagne en légitimité auprès de nos clients. 

    Je trouve que ce n’est pas évident de dire NON. Mais après quelque temps, avec l’expérience on a quelques alarmes qui s’activent automatiquement. 

    La prochain objectif que je me fixe, c’est pouvoir sélectionner tous mes projets sur leur valeur :

  • Est-ce que le projet en lui-même correspond à mes valeurs personnelles ?  

    Par exemple, un projet où je suis sûre qu'en termes éthique, en termes écologique vraiment c’est une catastrophe, j’aurais de grandes difficultés à y participer car dans ma vie personnelle, ça a clairement une grande importance. 

    Mais j’ai quand même eu de la chance, en travaillant dans l’accessibilité et dans l’assurance qualité, les enjeux d’éco-conception et d'éthique viennent en parallèle. Pour l’instant en tout cas, je n'ai pas encore eu cette problématique de me dire sur un projet, qu'il ne correspondait pas du tout à mes valeurs. Si je rencontre un jour cette situation, ça va vraiment me poser question. Ce que j’aimerais vraiment c’est trouver des projets qui portent ces sujets qui me tiennent à cœur.

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  • Erreur: Ne pas assez prendre en compte la perception des équipes existantes

    Une erreur que j’ai faîte est au niveau du métier de consultante : c’est de ne pas assez prendre en compte la question de la perception des équipes quand j’arrivais sur une nouvelle mission. 

    Très souvent, on me demande de venir à la fin des projets, quand on se rend compte que le site ou que l’appli n’est plus accessible. En caricaturant un peu, avant j’arrivais avec mon audit et son lot de corrections, les équipes entendaient alors en gros

    « Vous avez mal fait votre boulot. ». 

    Au début, j’avais du mal à comprendre la résistance que cela créait : On faisait appel à moi.

    Donc si vous faites appel à moi, c’est que vous avez conscience qu’il y a des choses à améliorer.

    En réalité, c’était le N+1, le N+2, le juridique, le commercial ou autre qui faisait appel à moi, pas l’équipe.

    Eux, on vient leur imposer quelqu’un d’externe, donc qu’ils ne connaissant pas, quelqu’un qui ne connaît pas leur projet et ses difficultés et sur un projet qu’ils pensent terminé.

    Je suis alors “ la méchante inspectrice des travaux finis “. 

    Je déteste maintenant intervenir à la fin des projets, et pour le coup, si vraiment ça doit être le cas, il y a une manière de s’adresser aux gens. 

    Vous n’allez pas leur dire « Vous avez fait un mauvais boulot. ».

    Ce n’est pas ça, plutôt : C’est que vous n’avez pas été sensibilisé, vous n’avez pas été formé, on va y travailler ensemble. 

    Je fais le parallèle avec par exemple le GRPD, le respect des données : ça, il n’y a pas longtemps, très clairement, tout le secteur ne le prenait pas en compte. C’est la même chose. À un moment donné, il y a une manière de faire pour respecter le GRPD, et il y a une manière de faire en sorte que les personnes en situation de handicap notamment puissent naviguer sur le web.

    Tant qu’on n’y est pas confronté, tant qu’on ne dit pas qu’une personne non-voyante peut naviguer sur le web, on ne peut pas le prendre en compte. Rien que de passer par cette étape de leur faire comprendre à qui on s'adresse quand on fait d'accessibilité, ça permet d’engager une meilleure collaboration avec une équipe.

    Leur faire comprendre comment les personnes en situation de handicap vont naviguer avec le Web. Déjà, c'est beaucoup mieux perçu et du coup, ils voient tout de suite l'intérêt. Leur faire comprendre l’intérêt, je pense que c'est essentiel.

    Mais aussi apprendre, être formé. Dans la plupart des cursus (école, université), il n’y a pas ou très peu de cours sur les sujets du numérique responsable, de l’accessibilité et l’assurance qualité… et quand il y en a c’est très récent.

    Et enfin, tant qu’on peut, faire appel aux consultant·es de ces domaines, le plus tôt possible dans les projets, même avant les projets, pour avoir un vrai accompagnement.

    Pour éviter ça aujourd’hui, je fais de cette manière :

  • Pour commencer, je demande que l’on me libère minimum 1 heure 30, voire idéalement 3 heures, avec l’équipe afin que l’on discute.
  • On fait connaissance, je leur explique ce que je fais, pourquoi je suis là et on fait des ateliers, des mises en situation, ... J'identifie alors leur niveau de sensibilité et leurs connaissances aux sujets que j’emmène.

    Déjà, ils comprennent que je ne suis pas du tout là pour leur taper sur les doigts, ni dire qu’“Il y a tout ça qui ne va pas, tout ça à corriger.”.

    On apprend à se connaître, aussi, et mine de rien, par la suite quand ils me voient arriver avec mes demandes de corrections ça passe beaucoup mieux.

    Dans ces moments-là, très souvent, il y a beaucoup d’échanges d’expériences des participant·es : « Moi, j’ai tel problème, j’ai un petit cousin, un copain, mon oncle, ma tante, … qui a tel handicap, tel difficulté... ».

    Et en fait oui, on va bosser pour eux, pour toutes ces personnes qui se sentent parfois ou souvent exclues. Rien que ça, ça motive tout le monde, c’est une bonne raison pour travailler ensemble.

    J’aime sensibiliser, j’aime discuter avec les équipes. 

    Ensuite, je passe aussi par des petites formations, métier par métier (UX, UI, Dev, rédacteurs, marketing, …), courtes ou plus longues (en général d’une demie-journée à 3 ou 4 jours), que l’on peut caler au début de mon intervention mais aussi en cours de production.

    Autant que possible, les durées et déroulés de ses formations se déterminent en fonction de mon analyse de projets qu’ils ont fait avant. 

    C’est avec tout ça que je peux enfin accompagner plus sereinement les équipes et pour ça je me base là aussi sur l’analyse du projet : 

  • Ce qu’il y a de plus récurrent comme choses à améliorer
  • Ce qui va être simple à améliorer 
  • Ce qui va le plus avoir d’impact 
  • Ce qu’il y a de plus compliqué à améliorer mais qui aura quand même le plus d’impact. 

    Ça permet de leur dire que « OK, vous faites déjà plein de choses bien, je vous accompagne à améliorer ».  En utilisant cette méthodologie, on se base sur les équipes et on leur permet de capitaliser : on va améliorer à l’instant T pour ce projet, mais ça leur permet ensuite de réutiliser ces pratiques sur les suivants. On est dans l’accompagnement et non pour leur dire « Il faut corriger tel truc à tel endroit »

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  • 2 grands types de clients en Freelance
    Lorsque tu es freelance ton cadre de travail va être très différent selon tes types de clients. Voici ce que j’ai observé dans mon expérience. Le client type grands comptes : En général tu es en régie, donc ils te commandent un nombre de jours par mois. Donc là, tu te laisses un peu porter, il y a le chef de projet, on te dit "tu fais ci et ça", c'est assez "confortable".  Tu fais vraiment de la production, sans trop te casser la tête à faire de la gestion projet ou autre. Tu n’as pas à mettre en place Le client startup: Sur du projet startup, tu es plus en mode consultant / chef de projet, donc le métier est un peu différent. C’est là qu'il est important de mettre en place un planning. On sait que les startuppers sont tout seuls et ils ont 50 milliards de choses à gérer.  C’est important de construire le planning avec eux. Si tu mets des deadlines et qu'au final les personnes ne sont pas disponibles, qu'ils ont des rendez-vous avec des commerciaux ou autre, ce n’est pas grave, on décale. Et donc, ça me permet aussi d'avoir une visibilité sur mon planning et de ne pas prendre d'autres projets au risque de me retrouver sous l'eau. Je ne passe quasiment jamais plus de quatre jours par semaine sur des projets clients. Ainsi ça me laisse du temps pour faire tout ce qui est gestion d’entreprise, parce qu'on est aussi une entreprise à part entière.  Ça passe aussi par faire sa communication sur les réseaux sociaux, rédiger des articles de blog et sa newsletter pour de la prospection un peu indirecte, faire sa compta... Ça permet aussi de prendre une après-midi pour soi si besoin, ou encore rattraper le retard qu'on a accumulé dans la semaine.
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  • Erreur faite sur un projet: Mal cadrer le projet
    Au début de ma carrière, l’une des erreurs que j’ai commises en début de projet, c’est de ne pas poser assez de questions.  Parfois tu penses que tu as cerné le besoin du client, parce qu'il te dit que tu as carte blanche, sauf qu’on n'a jamais carte blancheLe client sait toujours ce qu’il veut ou du moins ne veut pas, inconsciemment. Du coup, je me suis cassée les dents sur un projet, j'ai dû recommencer plusieurs fois, parce que je n'avais pas bien défini le besoin du client.  Maintenant j’ai construit un questionnaire qui me permet de bien cerner le besoin du client. Je demande toujours un cahier des charges pour établir un devis ce qui me permet de savoir quelles sont les grandes fonctionnalités que la personne veut : le contexte, si elle veut dix, vingt, cent écrans...  Il faut toujours passer par un questionnaire pour identifier les contraintes de temps (coucou le planning), ou encore définir l’utilisateur cible… En effet, l’utilisateur cible va impacter le design, le ton que tu vas utiliser dans les maquettes car il doit se reconnaître en arrivant sur ton site. Si tu n'as pas ces informations, tu ne peux pas les deviner. C'est un aspect sur lequel j'ai buté et ça fait mal quand tu dois recommencer, et aux frais de la princesse, parce que du coup tu as signé un devis et c'est toi qui as fait l'erreur.
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  • Comment je travaille avec mes clients
    Avec le recul et mes différentes expériences, j’ai mis en place un process en plusieurs étapes qui est une méthode en entonnoir. Je pose le parcours utilisateur et/ou l’arborescence pour avoir une vue d’ensemble. Ensuite, je me focalise sur la partie wireframes Et une fois que la structure est posée, je travaille sur la forme.  C'est un process que j'ai mis en place assez rapidement, qui est très efficace et que j'applique à chaque fois, quitte à passer une demi-heure, trois quarts d'heure à l’expliquer au client pour le rassurer.  Je lui explique que dans un premier temps, on va poser la structure avec des écrans avec des maquettes en noir et blanc, avant de parler du design, on doit savoir "où on met quoi". Ainsi, on se focalise sur le fond et ensuite on passera sur la forme.  Pour avoir travaillé chez des "grands comptes" (clients assez fermés à ce genre de process), on pouvait parfois passer une heure à parler de la couleur d'un élément parce qu'ils ne veulent pas passer par des wireframes. Alors qu’en discutant avec les utilisateurs finaux, on se rend compte que cet élément est inutile et donc on l’enlève. Ils ne comprennent pas l'intérêt de passer par des wireframes. A leurs yeux c'est inutile. C’est assez frustrant mais je continue à défendre ce process et peut être qu’un jour ils se rendront compte de son impact et intérêt. C'est une méthode de travail que je présente à mes étudiants. Je leur explique qu'on travaille en entonnoir, et ils me disent mais "Madame on ne peut pas faire directement la couleur ?", la réponse est "Non !".  Ils comprennent en pratiquant pourquoi c'est important de faire les trois étapes.  Au début, ça les embête, mais ils comprennent très vite l’intérêt et se rendent vite compte qu’ils vont gagner du temps sur le moyen-long terme. En faisant comme ça, on va pouvoir discuter avec le développeur de la faisabilité technique par exemple. J'essaie de mettre mes étudiants dans un contexte de travail. En effet, à l'école, on travaille sur un projet fictif de refonte de site. Il n'y a aucun enjeu, aucun budget, il n’y a aucune contrainte technique. Et je leur dis "Mais demain ton client il a dix mille euros et tu lui demandes dix mille euros pour le design. Il fait comment pour le développeur ? Ils me regardent et ils répondent... "Ah ok !" J'arrive à apporter cette touche-là en disant : "Si ton client a dix mille euros, tu vas pouvoir dire telle fonctionnalité c'est peut-être cinq cent euros, là c'est mille euros, mais celle-là elle ne passe pas, on la mettra en V2.” Ça permet de travailler en collaboration avec le client. C’est comme ça que je travaille. Je travaille avec mes clients, je ne travaille pas pour mes clients.  Je travaille en toute transparence et je suis aussi là pour conseiller mes clients afin qu’ils arrivent à atteindre l'objectif qu'ils se sont fixés, tout en respectant leur budget et leur deadline.
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  • Accepter n’importe quel planning client est une erreur!
    Savoir éduquer son client sur le planning est un art. En fait c'est plus large que le planning. Je parle de l'art d'éduquer le client. La raison pour laquelle je dis que ce soft skill est un art parce que ça prend du temps à l’acquérir. Je connais des ergonomes très expérimentés qui n'arrivent toujours pas à refuser des plannings irréalisables et acceptent tous les plannings venant des clients.  Pour agrémenter un peu. Je pense que le client sait très bien que le planning n'est pas vraiment possible. Pas forcément sur les dates de réalisations mais sur le start projet. Je vois encore trop souvent des clients qui pensent que l'on va démarrer un projet la semaine suivante après la signature. Si on fait le retour que non, souvent ils n'insistent pas, ils comprennent très bien mais beaucoup n'osent pas. Les répercussions sont énormes puisqu’en acceptant un tel planning, on met toute l’équipe sous pression.  J’ai observé des situations où certains seniors ont la crédibilité de s’engager auprès du client. En réunion, ils répondent du tac au tac, acceptent son planning sans se concerter avec le calendrier et la charge de travail de l’équipe et ça crée des situations intenables pour le client, l’équipe, et l’agence. Ca arrive aussi sur des dates de rendu de livrable. "Vous finissez les tests Mardi? C'est possible d'avoir le rapport fin de semaine? “
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  • Comment évaluer le stakeholder en face de soi.
    Maintenant, lorsque je discute une mission avec un stakeholder j’essaie de détecter si la personne en face de moi est prête de se laisser guider par la main. (En gros si c’est le bon moment pour elle)  Aujourd’hui j’arrive à le sentir, et mon gros apprentissage est que tu ne peux pas amener quelqu’un qui ne veut pas être guidé.   Si tu le fais, cette personne le fera pour les mauvaises raisons et cela se retournera contre toi plus tard dans le projet.  Donc, lorsque je le sens, je propose “Je n’ai pas la science infuse, on va ensemble aller dans cette direction pour ces raisons…” Là, où les gens sont prêts, j’essaye d’être pédagogue et de les rassurer sur le processus et que cela ça va bien se passer, et qu’ils peuvent me faire confiance. Lorsque l’autre côté ne veut pas être guidé, car trop d’enjeux, c’est trop tard, ils sont déjà dans la dernière ligne droite, je ne cherche pas à faire une révolution.  Au contraire je joue avec la situation et je préfère jouer la montre et dire :  “Ok, on va se donner les moyens d’analyser les résultats, et observer quel est l’accueil afin de définir les manières d’améliorer tout cela” Je pense qu’il faut rester humble dans ce genre de situation, et observer quelles hypothèses sont invalidées, ou au contraire validées, car on a toujours des surprises. Mais il faut surtout dépasser le “Eh, je vous l’avais dit, donc vous m’écoutez maintenant ?” Ça ne marche jamais. Mais plutôt se diriger vers : “Tiens, la manière dont on a procédé ne marche pas, il faut péter 80% de ce que l’on a fait pour reconstruire, où il faut faire une V2 rapidement pour ces raisons 1. 2. 3. ” Le plus important c’est de se poser la question: “Où est-ce que je peux appuyer et qui va vraiment faire mal et que si on fait différemment on aura plus d’impact ?”
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  • Apprendre à savoir dire non comme Freelance
    Après des années en tant que freelance, j'ai rapidement compris l'importance de savoir dire "non". Je dois avouer que lorsque l'on est salarié, il est souvent difficile d'exprimer un refus, car on fait partie d'une structure hiérarchique où il est parfois compliqué de créer une contradiction. Cependant, en tant que freelance, savoir dire "non" est une compétence essentielle à maîtriser.  Toutefois, il y a une différence entre oser dire non et savoir dire non. Oser dire non signifie dépasser la peur de décevoir le client et de ne pas exprimer de refus.  En revanche, savoir dire non, c'est savoir expliquer pourquoi. Il ne suffit pas de simplement refuser, il faut être en mesure de convaincre le client ou le partenaire que c'est la bonne décision. Parfois, dire non est lié à la direction que prend le projet. Lorsque celui-ci ne correspond plus à mes valeurs ou qu'il compromet la qualité du travail que je peux fournir. Je tiens également à souligner que si, pour une quelconque raison, vous décidez de rompre un accord déjà signé, c'est-à-dire d'exprimer votre refus après avoir accepté de travailler sur le projet, il est important d'être direct et honnête.  Expliquez clairement qu'il vous est désormais impossible de livrer le travail dans les conditions initialement convenues. Dans de tels cas, je recommande de trouver quelqu'un qui puisse prendre ma place afin de faciliter la transition.
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  • Difficulté d'être au milieu de la relation agence x client. Que faire ?
    Hello ! Aujourd'hui j'aimerais partager un challenge qui est en train de m'arriver, et solliciter un avis extérieur pour prendre de la hauteur sur cette situation. Je travaille de temps à autre avec un product studio qui vends des sprints de recherche ( et le timing de base est hyper serré - 4 jours avec 2 jours d'un autre PM) J'ai accepté d'être sur le projet tout en mentionnant que je me gardais le droit de renégocier si l'objectif du sprint n'était pas aligné avec l'estimation initiale de départ (pour éviter de travailler gratuit, perdre de l'argent, mais surtout par expérience. Entre ce qui est vendu et nécessaire il y a un monde). Dès le début le cadrage initial du client était mauvais, et il avait des attentes démesurée de la recherche. Il m'a fallu un peu de temps pour le remettre sur les rails. J'ai mieux cerné son besoin, mais c'est une recherche beaucoup plus complexe avec des grosses questions d'explorations qui touchent la famille, les enfants, l'image de soi, celle que l'on veut laisser etc.. Donc j'ai recommandé une approche plus solide, et qui nous permettait de dé-risquer certaines hypothèses en amont. Mais que évidemment cela avait un coût car le budget initial nous permettait de faire 8 entretiens de 60 min ou10 de 45min, et pas le double comme j'en avais besoin. (car oui on avait 2 cibles) Au cours de 3 appels différents j'ai prévenu le client que cela aurait un coût extra.Il a dit ok, et qu'il verrait la question commerciale une fois que l'on se mettait d'accord. J'ai prévenu l'agence en interne en donnant les détails de la discussion. Vient donc cette question de la négociation aujourd'hui, et cela s'est mal passé. Le client a campé sur ses positions, et n'a pas voulu d'extension de budget. Suite à cela, l'agence l'a mauvaise. Pour ne pas faire sauter le projet (vu qu'il y a d'autres phases) on décide de réduire le scope pour faire tenir la recherche dans le temps imparti 😥 (dents qui grinçent) Je communique cette info au client, et rebondissement. Maintenant le client ne veut plus réduire le scope du plan de recherche car ça paraît être "un grand écart". Mais ne veut pas payer non plus. Donc imaginez le drame, moi évidemment je suis au milieu entre l'agence qui gère cette question commerciale avec le client, et le client avec qui je dois réaliser la mission pour qu'il lance son projet. Pour info, lorsque l'on parle au client on n'a pas le droit de parler en jrs/h. (d'où la difficulté de parler d'efforts, ou relancer les discussions commerciales) Perso, en 2 ans et demi de freelance c'est la première fois que ça m'arrive. Donc ma question est: Voyez-vous un point ou je suis passé à côté dans le process ? Imaginons que cette situation continue et se dégrade, que feriez-vous ? Merci :)
    • Même problème
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  • The Field Guide to Self-Employed Web Design
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  • Livre: You're My Favorite Client
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  • Creative Strategy and the Business of Design
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  • Mastering the Complex Sale: How to Compete and Win When the Stakes are High!
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  • Livre: Pricing Design
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  • Ne présumez pas que les gens savent pourquoi ils font appel à vos compétences.
    Dans le passé, une erreur de débutante dans laquelle je me suis souvent retrouvée est de me lancer dans des projets en pensant que parce que le client fait appel à toi, il sait pourquoi. En réalité, c’est souvent le contraire. Dans mon cas, c'est encore plus criant, car je touche à des médiums comme l'intelligence artificielle, les algorithmes, les données, et je n’ai jamais un client, ni un secteur type. De plus, les domaines sont nouveaux et victimes d'a priori.  Par exemple lorsque tu fais ton compte rendu en commençant par : “Voici les points de frictions” :  Un défaut de lisibilité sur une fiche produit car le contraste texte / fond est trop faible.  L’équipe va s’attendre à ce que derrière, il y ait des maquettes, que ce ne soient pas des outils de réflexion mais la version finale. Parcequ’il y a aujourd’hui une forte confusion entre les expertisesAlors que dans mon cas j’arrive avec une roadmap d’AB test, des quick wins pour venir aider la refonte.  Mon métier, c’est avant tout de faire un audit de la stratégie marketing, ça peut commencer par l’audit d'un site pour comprendre quels sont les endroits où tu sens que c’est un peu compliqué pour l’utilisateur (que ce soit dans la fiche produit, dans la marque) jusqu’à l’expression de l’offre et la stratégie de communication..  J’ai encore pas mal de travail de vulgarisation à fournir sur mon métier le marketing et mes outils Data analyse, algorithmes ou encore matrices. :  Mon objectif c’est de faire accepter qu’aujourd’hui on doit redonner la parole à l’usager “ on va tester et c'est l'utilisateur qui va décider, ce n'est pas vous, parce qu’on veut redonner la voix à l'utilisateur.” est l’étape cruciale dans la démarche que j’entreprends avec mes clients.
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  • Le jour où je me suis fait arnaquer de 8600€ 👇
    Ça m'est arrivé en 2021. Au début tout allait bien, on avance, on se parle. On est parti pour une mission à 25k. Mon client est une startup incubée chez HEC Paris à STATION F. Rassurant. Je me rends vite compte qu'il n'y a pas de stratégie produit. Juste une CEO financière et un CTO expérimenté + une flopée d'alternants. Je propose d'aider aussi sur ce sujet même si je sais que je vais y passer plus de temps que prévu. Mais je suis prêt à tout donner pour propulser la boite. Le projet me plaît, je suis galvanisé. Arrivé à un certain point, on discute même de s'associer... Après quelques semaines, plus de retours sur mes livrables, pas de news. Puis d'un coup, lors d'une banale réunion, on me dit que mon travail n'est pas au niveau. Que je ne semble pas être compétent. Que ce que je livre n'est pas au niveau de ce qui est fait habituellement. Il manque des trucs évidents et basiques sur les maquettes. Je suis complètement désarçonné. C'est brutal. Pas de retour sur mon boulot puis ça, j'ai l'impression d'être pris au piège. Ça fait 2 mois et demi qu'on bosse ensemble. On a prévu une facture par mois mais je n'ai émis qu'une facture pour le premier mois. J'hésite à envoyer la seconde dans ces conditions.
    Grosse erreur.
    Réunion suivante, je sors mon arme secrète. 🪓 La Communication Non Violente. ✊
    J'ai bien préparé mon pitch. Je reviens sur les faits, je donne mon ressenti.
    J'explique mes besoins : - qu'on s'accorde sur la méthodologie et le vocabulaire (on a pas la même définition du mvp je crois) - plus de travail collaboratif, des retours réguliers
    Réponse : "Quentin ça nous saoule de t'écouter parler" Argh. Bon là ça va pas le faire. À la réunion suivante, j'apprends qu'ils ont demandé à leur PO alternant de faire des écrans (🤣😭) Il a bossé sur des écrans dont je m'occupe, on a travaillé en doublon. Je craque.
    Je le félicite pour son travail pour ne pas le mettre au porte à faux. Et 2h plus tard j'envoie un mail pour expliquerai qu'on va arrêter là. Pour moi c'est catastrophique, la confiance est rompue et la communication aussi. Plus de réponse. Sauf qu'en parallèle on a fait un travail de recherche, des personae, des user journeys. Je décide de livrer quand même.
    Là j'ai une réponse (😆), "oui envoie". Ok.
    Je demande le règlement de tout le travail réalisé et livré, ça fait 8600€ environ.
    Plus de réponse. J'attaque en justice via mon avocat.
    Problème : j'ai pas de CGV. Ils sont tout de même condamnés 1 an plus tard à me payer par décision du Tribunal de commerce de Paris.
    Mais... La startup est en liquidation depuis le 8 novembre 2022 (grosse surprise).
    J'ai perdu 8600€, plus les frais d'avocat.
    Conclusion : - avoir des cgv - ne jamais hésiter à facturer --- La startup s'appelait Roomba (oui comme l'aspi 😆) et les associés : Justine Bâ (vive la frenchtech 🥲) Public studio agency et Benoit Foujols
    Attention ⚠
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  • Erreur: Ne pas remettre mes compétences à plat lorsque je me suis lancée.

    L'une des erreurs que j'ai commises en tant que freelance était de croire que je devais absolument être copywriter ou rédactrice classique. 

    À l'époque, l'UX writing n’était pas encore aussi connu qu’aujourd’hui, donc je n'avais pas vraiment pris le temps de réfléchir et de visualiser toutes mes compétences, tout ce dont j'étais capable et tout ce que j'aimais faire.

    Après avoir quitté Booking à la suite d'un burn-out, je me suis lancée en freelance.

    Je manquais d'imagination et d'énergie pour être créative. Je pensais devoir me conformer à un moule déjà existant, alors qu'en réalité, en startup, il n'est pas nécessaire d'avoir une idée géniale que personne n'a jamais eue.

    C'est bon signe quand d’autres font ce que vous faites, car cela signifie qu'il y a un marché. Mais il ne faut pas avoir peur de faire quelque chose de nouveau si c'est ce que l'on aime et dans quoi on est compétent.

    Je pensais vraiment devoir faire du copywriting freelance, rédiger de longs textes marketing, alors que je savais que je n'aimais pas ça.

    Très rapidement, je me suis rendue compte que j'acceptais des missions qui ne me faisaient pas avancer et ne me plaisaient pas.

    En conséquence, je n'étais pas heureuse, je ne me sentais pas très compétente et je n'avais pas fixé des tarifs élevés.

    Cependant, j'ai vite réalisé que je devais changer de cap et me dire :

  • "Mais qu'est-ce que tu fais ? Ce n'est pas sérieux !".

    J'ai pris les choses en main et je me suis dit :

    "Qu'est-ce qui me plaît vraiment ? C'est l'UX, c'est travailler avec les gens, l'aspect humain".

    J'ai simplement commencé à en parler à tous ceux que je connaissais, sans nécessairement avoir un titre ou une définition précise de ce que c'était, ce qui est une autre étape.

    J'ai parlé de mon expérience à mes amis, à d'anciens collègues, à tout le monde, en disant :

    "Je suis freelance, j'ai du temps et je recherche des clients".

    Souvent, quand on débute, on a l'impression de devoir donner l'image d'une personne surbookée, que tout va bien et qu'on n'a jamais de problèmes de clients ou de temps libre. Mais ce n'est pas agréable en réalité.

    Donc, lorsque l'on dit :

    "Oui, je suis une professionnelle très compétente et en ce moment, j'ai du temps, je cherche des clients", les clients viennent vers nous parce que nous sommes disponibles.

    Je pense que l'honnêteté consiste à rester fidèle à ses valeurs, c'est vraiment l'aspect le plus important.

    Je suis allée sur Google et j'ai recherché "UX writer freelance", mais je n'ai pas trouvé grand-chose.

    À l'époque, ce domaine n'était pas très connu, et j'hésitais donc à me lancer. 

    En prenant le temps de me lancer et d'oser, j'ai découvert que l'UX writing existait bel et bien, et qu'il y avait une réelle demande pour ce domaine. Parfois, il suffit simplement de changer de vocabulaire ou de voir les choses sous un nouvel angle.

    J'ai l'impression que c'est une question de mots. Parfois, nous nous retrouvons avec des métiers très novateurs, et nous ne savons pas quel terme utiliser pour les décrire. Nous nous enfermons dans une terminologie spécifique, comme l'UX writing par exemple, alors que finalement, ce n'est pas l'étiquette qui importe le plus.

    Ce qui est vraiment important, c'est de comprendre ce que les gens recherchent et de pouvoir dire : "Oui, j'ai les compétences nécessaires, peu importe le libellé qu'on leur attribue."

    Il est essentiel de rester ouvert(e) d'esprit et de ne pas se limiter à des catégories strictes. En comprenant les besoins réels des clients et en adaptant notre discours en conséquence, nous pouvons démontrer notre valeur et notre expertise, peu importe les termes utilisés dans l'industrie.

     L'essentiel est de se concentrer sur les compétences que nous possédons et sur notre capacité à répondre aux attentes des clients.

    En adoptant cette approche, nous avons plus de chances de réussir et de trouver des opportunités qui correspondent à nos aspirations professionnelles.


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  • Mon erreur la plus basique - Vouloir évangéliser mon client sans prendre en compte ses attentes
    L'erreur basique = Le manque d’empathie envers les clients. Bien que vous devez être force de proposition et proposer à vos clients de nouvelles approches et d’idées, vous ne devez pas être obsédé par cela et oublier ce que votre client veut réaliser.  Vous devez prendre en compte plusieurs aspects : Quel est leur contexte ? Quelles sont les exigences du projet ? Dans quelle mesure sont-ils prêts à me suivre ? Si vous vous rendez compte qu'ils n'étaient pas prêts à aller aussi loin lorsque vous sortez les grosses idées, cela risque d’avoir un impact négatif sur le projet qui ne se déroulera pas comme prévu. Mon erreur par le passé ce fut le manque d'empathie. Souvent les clients hésitaient, mais je continuais à forcer de nouvelles propositions malgré leurs objections, et c’était devenu contre productif. En tant que freelancers, nous sommes souvent passionnés par les nouvelles idées que nous avons et nous essayons de convaincre nos clients, même s'ils ne sont pas prêts ou ne correspondent pas à notre contexte. Nous pouvons souvent avoir un seul modèle que nous appliquons à tous nos clients, mais ils n'ont peut-être pas besoin de tout ce qu’on propose. Alors, comment savoir jusqu'où les clients veulent aller ? Pendant les réunions, essayez de lire entre les lignes en fonction des mots qu'ils utilisent pour décrire leur projet.  Vous pouvez également déduire en fonction de la composition de l'équipe et analyser le contexte dans lequel vous évoluerez.  À partir de là, vous formulez vos propres hypothèses que vous pouvez ensuite confirmer lors de la rédaction de votre proposition. Basé sur leur réaction, vous saurez jusqu'où ils sont prêts à aller. En gros, faîtes votre propre recherche, et hypothèses durant la phase de cadrage.
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  • Dédommagements de clients pour card sorting non-modérés.
    Coucou! Petite question de mon côté sur un card sorting non-modéré avec des clients de la marque. Il y a des petits malins qui l'ont fait en moins de 2-3 minutes, et ont fait une ou 2 catégories, donc pas utilisable. Si j'étais avec un panel externe j'aurais déjà rejeté, mais comme je suis sur des clients de la marque et que l'on offre un voucher est-ce que je donne à tous ou aux méritants ? Comme je n'ai jamais eu le luxe de travaillé sur la base client en propre c'est la première fois que cela m'arrive :)
    Merci !
    • Même problème
    • Déjà posée plusieurs fois
    • Pas sûr
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