chargement des résultats

Postes

  • ·
  • ·
  • Comment la recherche est utilisé à des fins politiques: Un cas concret hors du monde de l'entreprise
    Sujet connexe à la recherche qui m'a fait réfléchir à nos difficultés sur le terrain. Cette vidéo investigation de John Harris montre bien les forces, et les rouages humains lorsqu'une organisation (dans ce cas là un pays) prends des décisions et va tordre le coup aux évidences et choisir les preuves pour être aligné sur son discours. On parle de comment les gouvernement américain à convaincu le pays d'aller faire la guerre en Irak: https://www.youtube.com/watch?v=LP3T_VAkY9o&list=WL&index=9&ab_channel=JohnnyHarris C'est un exemple extrême de politisation. Le niveau de transparence et de processus décisionnels à passer pour un gouvernement est bien plus fort que dans une entreprise. Néanmoins cela montre à quel point comment les renseignements x insights seront utilisés à des fins politiques, et quel est le sort des "lanceurs d'alertes" venant du terrain. En gros vous serez ignorés, ou pire "remerciés". Rien de déprimant dans cela, juste des luttes de pouvoirs à fuir. Lorsque cela arrive ça nous dépasse. Nous n'avons: Ni le pouvoir (et stabilité de la position - rôle est lié à un contrat par ex) ni la crédibilité interne ni la santé mentale de s'engager dans une voie de la vérité (si vous êtes dans le privé par ex) Lorsque cela se passe le mieux à faire est de laisser l'organisation se brûler et faire ses propres erreurs.
    • merci! Utile
    • Pas utile
    • Pas sûr
  • Acceptez que votre recherche soit instrumentalisée pour trouver du soutien. Mais de la bonne manière

    "Une erreur récurrente à laquelle je suis malheureusement encline à sous-estimer est la dimension politique entourant la recherche utilisateur et l'instrumentalisation des résultats une fois la recherche livrée.

    Par le passé, j'avais tendance à ignorer ces aspects et à ne pas les anticiper, ce qui m'empêchait de mettre en place des actions pour y remédier.

    Récemment, j'ai fait face à un problème lié à la monétisation dans les jeux, un sujet majeur dans l'industrie du jeu vidéo. Initialement, la recherche utilisateur ne portait pas du tout sur ce sujet, ce qui a créé des difficultés alors que certains collègues et moi-même nous battions contre de nombreux obstacles. 

    Heureusement, j'avais des alliés en interne pour me soutenir.

    Normalement, nous testons fréquemment les jeux avant leur sortie. Cependant, dans ce cas précis, nous voulions le tester en amont, avant même d'introduire la dimension monétisation. Malheureusement, j'ai été confrontée à des critiques méthodologiques telles que : 

  • "Pourquoi voulez-vous tester des éléments à vendre alors que le jeu n'est pas encore finalisé ? 
  • Cela va biaiser les résultats, c'est absurde, etc."

    Le problème vient du fait que la recherche utilisateur est distincte de la market research. Il existe donc des silos entre le volet Market Research et la recherche utilisateur. 

    J'ai pensé que la monétisation était à la fois une question de design et une question commerciale. J'ai donc proposé de réunir les deux équipes pour travailler ensemble sur cet objectif de monétisation dans les jeux.

    Mon idée était un peu naïve politiquement parlant. 

    Malheureusement, je me suis heurtée à des obstacles politiques qui ont ralenti mes projets. Certains pensaient fermement que la recherche utilisateur n'avait rien à voir avec le volet commercial et que cela ne faisait pas partie de notre mandat. J'ai rencontré de nombreux blocages et j'ai eu du mal à trouver des interlocuteurs et interlocutrices du volet commercial avec qui développer des méthodologies adéquates. C'était un véritable parcours du combattant pour trouver les bonnes personnes.

    Heureusement, au milieu de cette tempête, j'ai rencontré quelqu'un qui souhaitait avancer sur le projet et qui était également frustré ces aspects politiques. Cette personne m'a fourni les ressources nécessaires pour mettre en place un prototype et tester les éléments monétisables du jeu avant sa sortie.

    Nous avons ainsi démontré que la collaboration entre les équipes apportait une réelle valeur ajoutée.

    Par la suite, lorsque le projet a pris de l'ampleur, nous avons fait preuve d'encore plus d'ambition. Cependant, nous avons encore une fois manqué de soutien hiérarchique en raison des enjeux politiques complexes entourant la monétisation. 

    En tant que chercheur utilisateur, il est difficile de trouver des appuis auprès de mes collègues, car nombreux sont ceux qui ne souhaitent pas intégrer des aspects monétisations dans les jeux. 

  • Les designers sont réticents, ce qui complique davantage la situation. 
  • Les acteurs du volet commercial veulent quant à eux conserver leur part du gâteau.

    Cela a rendu ma tâche plus difficile et j'ai personnellement beaucoup souffert de cette lutte dans la sphère politique. 

    Je ne disposais pas des bons outils, et c'était un peu frustrant. 

    Étant UXR, j'occupe une position relativement basse dans la hiérarchie, et je n'ai pas réussi à établir un réseau solide d'alliés de poids au sein de l'organisation pour m'aider à faire face à ces défis.

    Au fil du temps, j'apprends de plus en plus à anticiper ce genre de situations et à sécuriser l'environnement avant de me lancer dans de grands projets. Ainsi, je peux m'assurer d'avancer avec le moins d'embûches possibles. Pour cela, le dialogue informel interdivisionnel est essentiel. 

  • Il me permet de trouver les bonnes personnes en interne, celles qui peuvent m'aider à réaliser mes projets. 
  • Cela me permet également de mieux comprendre les enjeux politiques en amont grâce à ces discussions. 

    En poussant mes projets avec acharnement, j'ai dû affronter les enjeux politiques au fur et à mesure de leur apparition. (ce qui est ingérable sur le long terme. Il faut anticiper et débloquer avant)

    Finalement, je constate qu'il y a inévitablement une instrumentalisation de la recherche utilisateur, et cela entraîne naturellement des frictions irrationnelles entre les différentes parties prenantes avec lesquelles il faut “ jouer” pour faire bouger les choses.

  • merci! Utile
  • Pas utile
  • Pas sûr
  • Une erreur : Foncer tête baissée dans les projets sans penser à la politique.

    Une erreur que j’ai commise dans ma carrière était de ne pas identifier les sujets politiques, (internes ou externes), et les motivations de chaque personne liée à ces projets. 

    Je pense qu'il est essentiel de bien comprendre les personnes avec lesquelles je vais interagir au cours d’un projet et de toujours prendre du recul avant de démarrer. 

    Aujourd’hui je suis attentif à : 

  • Leurs positionnements
  • Leurs objectifs 
  • et leurs motivations. 

    Parfois, il peut arriver de travailler avec des personnes difficiles, voire manipulatrices, qui cherchent à exercer un contrôle excessif sur les projets. Il est donc important de les identifier dès que possible et d'apprendre à naviguer autour d'elles.

    Pour moi, une approche efficace consiste à écouter mon intuition et à comprendre les objectifs de ces personnes. 

  • Qu'est-ce qui les motive ?
  • Qu'est-ce qui les pousse à agir ? 

    En comprenant leurs perspectives, je peux mieux travailler avec elles et les amener à contribuer dans la direction attendue, tout en les laissant croire qu'elles mènent la prise de décision.

    Il est également crucial de bien connaître l'écosystème dans lequel j'évolue. 

    Cela signifie comprendre les autres acteurs impliqués, leurs objectifs et leur niveau de maturité par rapport à mes domaines d'expertise, tels que l'agilité, la recherche et le design. 

    Il peut être judicieux de concentrer ses efforts sur les personnes ou les sponsors les plus favorables à l’approche proposée, plutôt que de perdre du temps avec ceux qui sont fermés au changement.

    Cependant, je conviens que ce n'est pas toujours facile et que cela demande du temps et des efforts. 

    En tant que freelance, il peut être encore plus compliqué de comprendre les dynamiques internes d'une entreprise. Il peut être utile de collaborer avec des collègues ou des experts qui ont de l'expérience dans ce domaine pour obtenir des conseils et des orientations. Pour résumer, voici comment je m’y prends pour éviter de foncer tête baissée dans les obstacles politiques.  Qu'est-ce qui fera avancer cette personne ?  Qu'est-ce qu'elle cherche réellement ?  Comment est-ce que je peux agir sur ses déclencheurs, ses objectifs ? Afin de remettre les choses de son point de vue, de sa perspective, et essayer de partir de là pour avancer. Ensuite, je cherche aussi à identifier les autres acteurs dans l'écosystème, à comprendre ce qui les motive, quels sont leurs objectifs, et ainsi savoir dans quelle direction je peux tirer pour atteindre les objectifs fixés.  Ce n'est pas toujours évident, car je ne suis pas spécialiste dans ce domaine, mais j’ai eu la chance de travailler en étroite collaboration avec un spécialiste avec qui j'ai pu échanger régulièrement et cela nous a permis d’obtenir de très bons résultats. Nous avons travaillé sur une cartographie des parties prenantes pour essayer de visualiser tous les acteurs importants autour de nous, comprendre ce qui les motive, comment ils fonctionnent, s'ils sont en accord avec nos objectifs, s'ils sont matures dans nos domaines d'expertise, tels que l'agilité, la recherche et le design. Pour cela, nous avons notamment utilisé le modèle de saillance des parties prenantes (“Stakeholder Saliency Model”)wikihero-image-id: 1066 Stakeholder Saliency Model ( source) Cela nous permet de mieux collaborer avec eux, de savoir avec qui concentrer nos efforts, qui ciblerSi nous constatons que certaines personnes sont totalement réfractaires au changement ou fermées à toute idée, nous ne perdons pas de temps avec elles. Nous cherchons plutôt à obtenir le soutien des sponsors pour faire avancer les choses dans la bonne direction.  En ce qui concerne les sponsors, les réactions des gens sont différentes, et nous cherchons à identifier les personnes les mieux placées pour nous aider à progresser dans la direction souhaitée.  C'est un travail de fond important, parfois réalisé en coulisses, car ce n'est pas toujours notre mission principale. Cependant, nous le faisons dans l'intérêt de notre mission globale, afin de nous assurer que nous avançons dans la bonne direction.  Ainsi, nous avons des objectifs clairs qui nous motivent à accomplir ce travail, même si ce n'est pas toujours facile pour moi, car ce n'est pas ma spécialité.  Mon collègue, quant à lui, est davantage spécialisé dans l'organisation de l'écosystème. Cependant, je m'implique de plus en plus dans ces tâches pour répondre aux besoins de notre équipe et c’est un sujet très intéressant et bénéfique pour notre métier. En tant que DesignOps / ResearchOps, c'est ce que nous faisons également au sein de notre équipe : Créer une culture et des valeurs communes, et nous insérer au mieux dans l'organisation. Il est courant de partir d’un modèle de maturité pour évaluer notre niveau actuel, faire un constat et un audit, puis planifier la progression vers des niveaux supérieurs. Pour ma part, j’ai une préférence pour le modèle de maturité de Jeff Sauro. Dans ce cadre, et encore plus lorsqu’une transformation globale de l’entreprise est en cours comme c’était le cas pour l’entreprise pour laquelle j’ai récemment travaillé, ce travail de cartographie des parties prenantes est particulièrement crucial pour identifier les obstacles qui peuvent entraver le développement de l’UX et qui peuvent nous ramener en arrière et qui, au contraire, va pouvoir être moteur dans ce développement et permettre de gagner en maturité. C'est là que la politique entre en jeu. Il est donc essentiel de trouver les bons sponsors et les bons leviers pour nous aider à avancer.

  • Thierry Raguin · Design Strategist / ResearchOps / DesignOps / UXR / UXD · il y a 10 mois
    • merci! Utile
    • Pas utile
    • Pas sûr
  • Sachez abandonner certains combats pour vous concentrer sur les bonnes batailles

    Une erreur que j’ai pu faire, c’est peut-être de ne pas abandonner certains combats qui ne valaient pas la peine d’être menés dans des projets. 

    Parfois, un projet rencontre des blocages. Les raisons peuvent être multiples, ça peut-être parce que vous êtes face à des enjeux politiques, parce que le projet vient contrecarrer une stratégie de l’un, empiéter sur le périmètre de l’autre, etc. 

    Ça peut être aussi parce que les gens ne sont pas prêts au changement. Notre travail de designer amène ce type de situations. En concevant ou en optimisant des parcours et des outils, on va parfois amener des changements de process, de tâches, des périmètres,, etc. Et ça, les gens que vous avez en face de vous ne sont peut-être pas forcément prêts à le voir et à le savoir. On peut rencontrer de la résistance face à nous. 

    Et face à la résistance et l'accompagnement au changement, il faut savoir choisir ses combats, car il y a des batailles qui ne valent pas le coup d’être menées. Soit parce qu’on est trop petit face à la situation, soit parce que ce n’est pas la priorité du moment.

  • Si on est trop petit face à la situation, il va falloir aller chercher les bons sponsors 
  • Si ce n’est pas la priorité du moment, il va falloir faire le deuil de cette optimisation ou de cette brique d’expérience que l’on voulait pour le moment. 

    Tu peux aussi garder cette bataille dans un coin de la tête pour la ressortir plus tard. Parfois, ce n’est tout simplement pas le bon timing et il va falloir être patient pour pouvoir ressortir cet élément au bon moment. 

    Les gens en face de toi ne sont peut-être pas encore prêts à recevoir cette information, il faut parfois savoir laisser le sujet ouvert et y revenir quelque temps après. 

    Ou alors prendre un chemin détourné, en fonction de ce que tu souhaites faire passer, pour amener ta proposition d’une autre manière, la retravailler pour qu’elle soit mieux acceptée. C’est un type de challenge qui est intéressant parce que ça te force à retravailler ta stratégie d’approche, à être créatif pour te sortir des contraintes. Quand tu ne peux pas passer par la porte, parfois tu peux passer par la fenêtre !

    Quelques observations pour détecter lorsque les gens en face de toi ne sont pas prêts à aborder ces thématiques :

  • Les réunions de travail et d’information, est-ce qu’ils se présentent ou est-ce qu’ils esquivent ? 
  • Est-ce qu’ils participent ? Tu le vois s’ils traînent la patte dans tes ateliers ou pas. 
  • Est-ce qu'ils répondent à tes e-mails ? Font-ils en sorte de faire avancer le sujet ?
  • Y a-t-il beaucoup de réactions de résistance, de freins exprimés face à tes propositions ? 

    Lorsque la situation se débloque, tu le vois :

  • Les gens sont motivés et participatifs dans les réunions et les ateliers.
  • Ils vont réaliser des actions sur le projet, ils vont avoir envie de le faire avancer. 
  • Ils vont te demander des nouvelles aussi, vont avoir régulièrement envie d’être informés.
  • Ils sont investis et engagés, ils reçoivent tes recommandations et tes propositions de manière positive et enjouée.
    • merci! Utile
    • Pas utile
    • Pas sûr
  • Gérer les questions politiques internes avec des clients complexes.
    Il y a deux types d'entrées dans les projets. LA VOIX DU haut Desfois, tu rentres par un VP, et là tu peux très vite choper le CEO. Parce que c’est un VP. Tu vois quand tu as un Exécutive Vice President, marketing sale, ça se passe bien. Même si des fois, le CEO il n’a pas envie. Mais là, si tu rentres par le haut, c'est plus facile.  Dernièrement, j'ai fait une étude en Suisse allemande, j'avais un client qui voulait savoir pourquoi son produit internationalement connu, ils faisaient des millions, ses ventes, mais ça ne marchait pas en Suisse Allemande.  Il faut aller chercher, il faut trouver, je suis allé sur le terrain. Et quand tu livres, le CEO en face et en 20 minutes le gars il dit : “C’est bon, c’est bon OK, elle est morte, on change, GO” Ça, c’est génial. La voix du bas

    Par contre, quand tu arrives par en bas par des managers , eux ils ne sont pas forcément récompensés pour les comportements que toi tu souhaites. Puis les comportements nécessaires chez eux pour jouer aux jeux auxquels tout le monde joue, c’est pas forcément ceux qui toi, t’aident. 

    Donc ce n'est pas simple parce qu'ils ont commencé à tout censurer. Beaucoup de censure. Tout le monde est capable d’ouvrir le parapluie en boite, et tu cours le risque que les insights se transforment en torpilles entre rivaux. Pour détecter ce genre de situations, il faut que tu poses des questions sur la structure du projet. La structure de l’équipe. Si à un moment ils disent: “A non non non, on va faire les choses dans notre coin et le présenter à la fin par nous même”. Alors là tu sais qu’il faut que tu te couvres, car tu commences à être en mode agence qui bosse pour un autre client interne (donc risque de doubles retours) Il faut très vite se mettre d’accord pour que tu ne sois pas responsable de ce qui se passe à la fin, et anticiper le problème du storytelling: Comment tu pitch cela au-dessus ?”

    • merci! Utile
    • Pas utile
    • Pas sûr
  • Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down
    • merci! Utile
    • Pas utile
    • Pas sûr
  • Commentaires

    Personne n'a créé de contenu dessus.

    Groupes

    Hashtags